企業(yè)IT項(xiàng)目管理中常犯的十四個(gè)錯(cuò)誤
將近70%的IT項(xiàng)目會(huì)超出預(yù)算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的計(jì)劃、通暢的內(nèi)部溝通，以及合理的資源分配。
許多IT項(xiàng)目管理顧問(wèn)和軟件提供商經(jīng)常抱怨，“甲方”總是一再犯下相同的錯(cuò)誤。不是IT小組沒(méi)有遵守標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理流程，就是沒(méi)有相應(yīng)的人員來(lái)開(kāi)展項(xiàng)目，或者沒(méi)有評(píng)估有可能危及項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，也沒(méi)有確定緩解這些風(fēng)險(xiǎn)的辦法等等。諸如此類的錯(cuò)誤還有一大堆，足以“致命”。
有業(yè)內(nèi)人士指出，若能避免這些最常見(jiàn)的IT項(xiàng)目管理陷阱，不但會(huì)提高項(xiàng)目的成功率，還能提高內(nèi)部客戶的滿意度，業(yè)務(wù)部門也會(huì)成為受益者。一個(gè)按時(shí)、按預(yù)算交付的系統(tǒng)，必將提升業(yè)務(wù)部門的競(jìng)爭(zhēng)力。
本文列出的14個(gè)最常見(jiàn)的項(xiàng)目管理錯(cuò)誤，將有助于發(fā)現(xiàn)IT項(xiàng)目在哪些環(huán)節(jié)易出現(xiàn)問(wèn)題，以便采取某些措施來(lái)加以改進(jìn)。
第1個(gè)錯(cuò)誤：缺乏擁有相應(yīng)技能的技術(shù)人員。
影響: 資源配置不當(dāng)名列最常見(jiàn)項(xiàng)目管理錯(cuò)誤的首位。要是沒(méi)有為項(xiàng)目配置相應(yīng)的人員，會(huì)毀了項(xiàng)目。
辦法: 項(xiàng)目管理軟件廠商Primavera的CEO Joel Koppelman說(shuō): “成功完成項(xiàng)目的關(guān)鍵就是找到具有相應(yīng)技能的技術(shù)人員，再全面的規(guī)劃也解決不了人手不足的問(wèn)題。”IT和項(xiàng)目經(jīng)理需要完全了解項(xiàng)目所有相關(guān)人員的技能和工作量，其中包括顧問(wèn)、承包商和外包商。因?yàn)榧幢闼麄儚氖碌墓ぷ髡嫉搅丝偭康暮艽笠徊糠?，技能評(píng)估環(huán)節(jié)也常常會(huì)忽視這群人。另外，IT和項(xiàng)目經(jīng)理知道了誰(shuí)在從事什么工作以后，還要弄清楚如何針對(duì)眾多項(xiàng)目和日常工作來(lái)分配資源。
IT基礎(chǔ)設(shè)施咨詢公司GlassHouse Technologies的創(chuàng)辦人Richard Scannell說(shuō): “雖然項(xiàng)目管理方面有多種組織模式，但運(yùn)作起來(lái)都不咋樣。沒(méi)有簡(jiǎn)單的辦法可以解決資源分配問(wèn)題。協(xié)調(diào)好人員和項(xiàng)目的潛在辦法就是任命資源經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)為每個(gè)項(xiàng)目指派人員，并確保人員合理分配到了諸個(gè)項(xiàng)目上?！盨cannell建議成立“專家小組”，專家小組的成員專門從事某個(gè)特定項(xiàng)目，在一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)不用承擔(dān)其他傳統(tǒng)的工作職責(zé)。
惠普公司軟件部門項(xiàng)目組合管理中心的Ken Cheney也建議，應(yīng)針對(duì)項(xiàng)目而不是針對(duì)某項(xiàng)任務(wù)來(lái)分配資源。
Cheney表示，如果很難為項(xiàng)目配備足夠人員，那么取消“可自由支配的”項(xiàng)目(比如與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是緊密相關(guān)的項(xiàng)目)，也許能騰出一些資源。另外，他建議分析IT人員正在從事的全部項(xiàng)目組合，剔出一些不是很要緊的項(xiàng)目，以減少人員配備。
第2個(gè)錯(cuò)誤；缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理。
影響: 要是沒(méi)有合適的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)掌舵，項(xiàng)目很快就會(huì)失去控制。
辦法: 聘請(qǐng)擁有管理資質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理。
冠群公司北美區(qū)服務(wù)副總裁Matthew Strazza表示，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理要具備過(guò)硬的“軟”技能，他們要知道如何讓會(huì)議順利進(jìn)行、管理風(fēng)險(xiǎn)以及如何應(yīng)對(duì)不同利益相關(guān)者，其中包括關(guān)注功能的業(yè)務(wù)人員、注重系統(tǒng)安全的IT人員，以及擔(dān)心預(yù)算的財(cái)務(wù)人員?！叭绻銢](méi)有解決好財(cái)務(wù)問(wèn)題，沒(méi)有管理好每周的預(yù)算，沒(méi)有通知客戶所發(fā)生的任何變化，很快就會(huì)遇到麻煩。” Strazza說(shuō)。
另外他補(bǔ)充說(shuō)，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理還要具備技術(shù)專長(zhǎng)，熟悉所部署的任何一項(xiàng)技術(shù)。
第3個(gè)錯(cuò)誤：IT部門沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)且可重復(fù)的項(xiàng)目管理流程。
影響: 缺乏一套方法會(huì)加大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)忽視與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)，最后項(xiàng)目可能不得不推倒重來(lái)，以至于項(xiàng)目無(wú)法按時(shí)按預(yù)算完成。
辦法: 一套管理方法可以有效管理項(xiàng)目，并且讓項(xiàng)目的參與者清楚明白地執(zhí)行項(xiàng)目有關(guān)的所有活動(dòng)。
項(xiàng)目組合管理解決方案提供商Métier的CEO Douglas Clark建議制訂可重復(fù)的流程，用于確定范圍、安排進(jìn)度、分配資源及與利益相關(guān)者之間的溝通。他說(shuō):“這些是需要首先掌控的方面，因?yàn)樗鼈兛赡軙?huì)給你帶來(lái)最大的回報(bào)?！?nbsp;
第4個(gè)錯(cuò)誤：IT部門受制于僵硬的程序。
影響: 過(guò)于僵硬的程序使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏靈活性，而缺乏靈活性讓利益相關(guān)者覺(jué)得沮喪。
辦法: 保持靈活，并與項(xiàng)目發(fā)起人和利益相關(guān)者進(jìn)行溝通。
紐約市咨詢公司Intellilink Solutions的總經(jīng)理Fumi Kondo曾經(jīng)看到過(guò)軟件開(kāi)發(fā)人員與項(xiàng)目經(jīng)理之間的一次交流，“開(kāi)發(fā)人員告訴項(xiàng)目經(jīng)理，不需要額外工作量，他就可以為應(yīng)用軟件添加額外功能。但項(xiàng)目經(jīng)理告訴開(kāi)發(fā)人員不要添加，因?yàn)橛脩舨](méi)有要求這些功能。如果是我自己，我會(huì)去跟用戶多溝通，看看這些功能是否有用，只要不影響預(yù)算或者進(jìn)度，提供更多的功能沒(méi)什么不好。”
第5個(gè)錯(cuò)誤：沒(méi)有跟蹤項(xiàng)目出現(xiàn)的變化。
影響: 項(xiàng)目預(yù)算激增，進(jìn)度一再延遲。
辦法: 遵循正規(guī)的變更請(qǐng)求流程。
Strazza建議，誰(shuí)要求變更項(xiàng)目范圍(比如添加特性或者功能)，誰(shuí)就要在范圍變更文檔中解釋清楚具體的變更，項(xiàng)目經(jīng)理要確定該請(qǐng)求對(duì)預(yù)算和進(jìn)度會(huì)有何影響。項(xiàng)目發(fā)起人需要在范圍變更請(qǐng)求上簽字。
第6個(gè)錯(cuò)誤：缺少項(xiàng)目狀況方面的最新數(shù)據(jù)。
影響: 無(wú)法衡量，也就無(wú)法管理，也就無(wú)法調(diào)配資源或者應(yīng)對(duì)項(xiàng)目范圍變化。
辦法: 使用相關(guān)軟件。
第7個(gè)錯(cuò)誤：忽視出現(xiàn)的問(wèn)題。
影響: 問(wèn)題是不會(huì)自行解決的。你忽視問(wèn)題的時(shí)間越長(zhǎng)，問(wèn)題只會(huì)變得越嚴(yán)重，最終會(huì)增加項(xiàng)目的成本。
辦法: 問(wèn)題一出現(xiàn)，就要盡快調(diào)動(dòng)盡可能多的利益相關(guān)者一起來(lái)解決問(wèn)題。
第8個(gè)錯(cuò)誤：沒(méi)有花時(shí)間來(lái)確定項(xiàng)目范圍。
影響: 如果業(yè)務(wù)和IT部門事先沒(méi)有明確項(xiàng)目的范圍，項(xiàng)目到頭來(lái)很可能會(huì)失控。另外，IT部門也缺乏按時(shí)按預(yù)算完成項(xiàng)目、滿足業(yè)務(wù)部門預(yù)期目標(biāo)所需的明確方向。
辦法: 針對(duì)定義不明確的項(xiàng)目，最好的辦法就是拿出商業(yè)方案、確定項(xiàng)目范圍。
第9個(gè)錯(cuò)誤：沒(méi)有看到項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系。
影響: 項(xiàng)目不是彼此孤立的，它們常常依賴同時(shí)開(kāi)展的其他項(xiàng)目。如果項(xiàng)目經(jīng)理看不到項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系——比如一個(gè)項(xiàng)目需要另一個(gè)項(xiàng)目的人員參與，項(xiàng)目進(jìn)度就會(huì)耽誤。這種耽誤會(huì)對(duì)所有項(xiàng)目帶來(lái)連鎖反應(yīng)。
辦法: 項(xiàng)目規(guī)劃期間就要考慮到項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系，與利益相關(guān)者交談，并且繪制項(xiàng)目的示意圖，這有助于找出項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系。
第10個(gè)錯(cuò)誤：沒(méi)有考慮到“墨菲定理”。
影響: 一旦某些“事故”出現(xiàn)，就會(huì)影響到IT部門。往往在IT部門收拾意料之外的殘局時(shí)，項(xiàng)目已偏離了軌道。
辦法: 執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，這是項(xiàng)目規(guī)劃的一個(gè)環(huán)節(jié)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)群策群力，考慮可能會(huì)發(fā)生什么事情導(dǎo)致項(xiàng)目延遲或者偏離方向，或者無(wú)法滿足預(yù)期需求。然后，找到緩解這些風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策。
Primavera公司的CEO Koppelman說(shuō): “如果大家坐下來(lái)考慮一下潛在風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)列出相當(dāng)多的風(fēng)險(xiǎn)。這項(xiàng)工作不需要很長(zhǎng)時(shí)間，卻對(duì)項(xiàng)目上馬之前明白項(xiàng)目的薄弱環(huán)節(jié)大有幫助?！?nbsp;
Scannell舉例說(shuō)，曾經(jīng)有一家英國(guó)企業(yè)準(zhǔn)備把大型機(jī)搬到新的數(shù)據(jù)中心。IT小組在周六用一整天的時(shí)間來(lái)拆卸大型機(jī)，以便次日能搬到新的數(shù)據(jù)中心。周日，IT部門帶著大型機(jī)在前往新數(shù)據(jù)中心的路上，遇到了游行活動(dòng)，因道路封鎖而到不了目的地。他們只好開(kāi)車返回原來(lái)的數(shù)據(jù)中心，重新把大型機(jī)裝了回去。這就是缺乏規(guī)劃預(yù)案導(dǎo)致IT部門做不必要工作的典型案例。
第11個(gè)錯(cuò)誤：漠視變更管理。
影響: 要是用戶不采用新技術(shù)，那么為了交付新的IT功能而投入再多的時(shí)間、資金和精力，也是白費(fèi)力氣。
辦法: 項(xiàng)目規(guī)劃階段，事先抽出時(shí)間考慮項(xiàng)目可能會(huì)在哪些方面遇到阻力，并且考慮好應(yīng)對(duì)阻力的辦法。還要找出哪些利益相關(guān)者的工作會(huì)受到新功能的影響，并且計(jì)劃好如何向他們說(shuō)明流程和工作流方面出現(xiàn)的變化。
應(yīng)該明白，不是所有變更都是不好的。
第12個(gè)錯(cuò)誤：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃不完整。
影響: 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員不知道應(yīng)當(dāng)何時(shí)交付什么樣的成果，這樣一來(lái)就很難按時(shí)完成項(xiàng)目。
辦法: 要為項(xiàng)目安排進(jìn)度報(bào)告，一個(gè)簡(jiǎn)便的方法就是確定完成項(xiàng)目涉及的所有活動(dòng)(比如確定范圍、征集需求、進(jìn)行測(cè)試及實(shí)施)，然后根據(jù)項(xiàng)目的最后期限為這些活動(dòng)確定相應(yīng)的預(yù)定日期。項(xiàng)目管理軟件有助于安排進(jìn)度。
第13個(gè)錯(cuò)誤：IT部門沒(méi)有要求延長(zhǎng)不合理的最后期限。
影響: IT部門很可能面臨失敗，落下無(wú)法按時(shí)交付項(xiàng)目的壞名聲。IT部門會(huì)力求在CEO規(guī)定的項(xiàng)目最后期限之前完工。但不注意項(xiàng)目的依賴關(guān)系和總體計(jì)劃只會(huì)帶來(lái)更多的問(wèn)題，從而更難按時(shí)交付。
辦法: IT管理人員要向CEO解釋，需要多少成本和資源才能在這個(gè)最后期限之前按時(shí)完工，并且讓CEO在成本、范圍和進(jìn)度之間進(jìn)行選擇。
第14個(gè)錯(cuò)誤：與項(xiàng)目發(fā)起人和利益相關(guān)者沒(méi)有溝通好。
影響: IT部門滿足不了預(yù)期需求。如果IT部門把數(shù)千行數(shù)據(jù)描述系統(tǒng)功能和規(guī)格的電子表格交給業(yè)務(wù)部門，就有可能讓業(yè)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目范圍或者系統(tǒng)需求產(chǎn)生誤解。因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員沒(méi)有時(shí)間去查看這么詳細(xì)的技術(shù)文檔。
辦法: 讓到時(shí)會(huì)受到影響或者參與項(xiàng)目的每個(gè)利益相關(guān)者都大體上了解整個(gè)項(xiàng)目從設(shè)計(jì)到實(shí)施的過(guò)程。重點(diǎn)突出需要與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系的活動(dòng)，并且解釋為什么需要業(yè)務(wù)部門的參與。IT部門需要投入更多的精力向業(yè)務(wù)部門介紹執(zhí)行項(xiàng)目涉及哪些步驟。
一、知道自己要努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
美國(guó)奧克蘭縣的IT部門在1997年開(kāi)始設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室(PMO)時(shí)，就制訂了清晰的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。他們與業(yè)務(wù)合作伙伴一起有效地確定項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)，并且通過(guò)技術(shù)來(lái)提高政府業(yè)務(wù)部門的效率。
設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室需要拿出清楚的理由，這有諸多原因。一家組織不會(huì)始終需要設(shè)立正式的項(xiàng)目管理辦公室，如果只是希望跟蹤項(xiàng)目，那么一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目跟蹤應(yīng)用軟件也許就足夠了。但如果想改進(jìn)完成項(xiàng)目的方法，并且對(duì)確定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的流程擁有更大的控制權(quán)，那么運(yùn)作順暢的PMO就有助于實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)。
此外，IT部門內(nèi)外很少有人會(huì)喜歡這樣的想法: 一個(gè)集中部門負(fù)責(zé)審批及否決項(xiàng)目、報(bào)告衡量尺度，以及督促項(xiàng)目經(jīng)理、確保項(xiàng)目處于正常軌道。IT員工和內(nèi)部客戶會(huì)對(duì)設(shè)立PMO的工作出難題。為了得到他們的支持，就要拿出確鑿的理由，表明為什么需要設(shè)立PMO，又不會(huì)增強(qiáng)官僚主義。
設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室、制訂相關(guān)的項(xiàng)目管理流程，這常常需要投入大量的時(shí)間和資金，可能需要好幾年才能把這項(xiàng)工作做到位。有人會(huì)對(duì)此產(chǎn)生厭煩情緒，如果他們對(duì)設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室所需的時(shí)間和資金提出質(zhì)疑，對(duì)此要有明確的答復(fù)。
二、獲得管理人員的支持。
如果能夠獲得管理人員的支持，不但可以讓公司的每個(gè)人都采用新的流程，還能夠簡(jiǎn)化變更管理難題。
為了讓項(xiàng)目成功，軟硬件方面需要開(kāi)支，需要對(duì)公司內(nèi)部的人員進(jìn)行培訓(xùn)，需要從內(nèi)部改變公司文化，需要改變你所服務(wù)的客戶或者合作伙伴的文化。這都需要時(shí)間和精力，要是項(xiàng)目執(zhí)行發(fā)起人覺(jué)得把時(shí)間花在項(xiàng)目上不劃算，設(shè)立PMD也就不會(huì)取得成功。
三、明確項(xiàng)目管理辦公室向誰(shuí)報(bào)告。
奧克蘭縣IT部門下設(shè)的項(xiàng)目管理辦公室直接向CIO報(bào)告。負(fù)責(zé)IT部門的IT主管希望PMO向自己報(bào)告，那樣IT部門的各個(gè)小組影響不了PMO。由于向CIO辦公室報(bào)告，項(xiàng)目管理辦公室確實(shí)成了提供項(xiàng)目管理和指導(dǎo)服務(wù)的集中部門，確保了標(biāo)準(zhǔn)和流程變更出現(xiàn)在組織內(nèi)部的最高層面。
四、讓PMO負(fù)責(zé)流程，而不是負(fù)責(zé)懲罰措施。
PMO一定要成為大家都愿意尋求幫助的部門。如果項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)心PMO會(huì)告訴CIO自己沒(méi)有完成工作，他就不會(huì)找PMO尋求幫助。
要IT部門打消“PMO是項(xiàng)目管理監(jiān)督部門”的這種印象向來(lái)很難。這就是為什么要強(qiáng)調(diào)PMO的角色應(yīng)當(dāng)是流程的監(jiān)管人、項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)員。PMO的作用不是向CIO報(bào)告做錯(cuò)的事情，而是為項(xiàng)目經(jīng)理提供相關(guān)工具和儀表板，他們可以用來(lái)查清楚哪個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度落后、哪個(gè)項(xiàng)目按時(shí)完成、哪個(gè)項(xiàng)目需要加把勁。
五、選擇項(xiàng)目管理軟件。
正如需要設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室以便知道自己要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)那樣，管理者頭腦中也要有清晰的最終目標(biāo)，那樣買來(lái)的軟件才能幫助自己駛向成功彼岸。比方說(shuō)，因?yàn)閵W克蘭縣的IT部門希望內(nèi)部業(yè)務(wù)客戶在項(xiàng)目決策方面更多地扮演合作伙伴的角色，該組織需要一款工具讓IT部門能夠與客戶更好地進(jìn)行溝通。
選擇項(xiàng)目管理軟件之前，專家建議IT主管要考慮希望落實(shí)到位的項(xiàng)目管理流程。不管實(shí)施的是什么樣的項(xiàng)目管理工具，它們都要支持你的流程。
如果純粹為了技術(shù)而實(shí)施技術(shù)，那就錯(cuò)了。如果沒(méi)有圍繞技術(shù)的流程，那只是電子表格，它其實(shí)管理不了任何東西。
開(kāi)始考慮不同的軟件時(shí)，要確保其功能能實(shí)現(xiàn)自己的流程以及當(dāng)前和將來(lái)的首要目標(biāo)。PMO的規(guī)模開(kāi)始可能很小，不過(guò)當(dāng)看到它給自己公司帶來(lái)的好處后，可以逐漸擴(kuò)大規(guī)模。同時(shí)，選擇軟件時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮到將來(lái)需求的變化。
要牢記的另一個(gè)因素就是集成，使用多款可以彼此集成的工具，那樣就能夠在公司發(fā)展過(guò)程中采用新功能，至少能夠在這些工具之間輕松傳遞數(shù)據(jù)。
最后，應(yīng)當(dāng)選擇真正能提供項(xiàng)目管理解決方案、而不是單單提供軟件的廠商。
