近年來,流程管理已成為國內(nèi)各家商業(yè)銀行公司治理的重大課題。所謂流程管理,就是以客戶為中心,以業(yè)務為導向,優(yōu)化業(yè)務前、中、后臺業(yè)務流程,淡化傳統(tǒng)的部門概念,消除職能部門之間的壁壘,建立高效的流程管理模式,提高各部門之間協(xié)作能力、工作效率和質(zhì)量。業(yè)務流程的再造與信息技術應用密切相關,國內(nèi)商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)大集中為業(yè)務流程再造提供了強有力的技術支撐,同時快速的業(yè)務發(fā)展也要求各家銀行對現(xiàn)有的IT服務流程進行梳理、優(yōu)化,建立高效的IT服務流程管理體系,提高信息系統(tǒng)安全運行的可靠性,進一步促進銀行業(yè)務與技術的融合發(fā)展。
一、IT服務流程優(yōu)化的重要性
邁克爾??哈默博士將流程定義為共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程。流程優(yōu)化不僅僅意味著解決已經(jīng)出現(xiàn)的問題,更重要的是主動地尋找那些潛在問題并加以解決。
以某公司的IT生產(chǎn)問題管理流程優(yōu)化為例,說明IT服務流程優(yōu)化的重要性。在公司成立初期,每一次軟件版本投產(chǎn)以后,對于客戶反映的系統(tǒng)生產(chǎn)問題,IT部門起初主要是采用電話和內(nèi)部郵件方式管理,問題少的時候還能及時處理,問題多了則難以及時處理,更難以對反映的生產(chǎn)問題數(shù)據(jù)進行分門別類的統(tǒng)計分析,無法準確掌握生產(chǎn)狀況。通過專門崗位人員受理、分發(fā)、轉(zhuǎn)發(fā)、答復、統(tǒng)計等方式已不能完成對銀行業(yè)務的高效支
持。于是,我們采用信息技術基礎設施庫(ITIL的服務臺(HD,Help?Desk生產(chǎn)問題管理系統(tǒng)管理全行信息系統(tǒng)運行中出現(xiàn)的生產(chǎn)問題。HD系統(tǒng)投產(chǎn)后,全行有權限的工作人員,可以直接登錄HD系統(tǒng)填寫問題單,可及時把生產(chǎn)問題提交給IT支持部門,并能看到問題處理的進度。此舉極大地提高了生產(chǎn)問題解決效率。
然而經(jīng)過一段時間的運行后,我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)生產(chǎn)問題需要經(jīng)過受理崗、一線崗、二線崗轉(zhuǎn)三線崗,三線崗處理完畢后,再經(jīng)二線崗、一線崗轉(zhuǎn)回受理崗,由受理崗答復問題提交單位,整個流程需要七步才能完成,一般耗時約20分鐘,其中要重復填寫多項內(nèi)容、經(jīng)過多個崗位,流程處理環(huán)節(jié)太多制約了解決問題的效率。
能否優(yōu)化HD系統(tǒng)、提高工作效率?回答是肯定的。公司主管部門組織相關人員一起查找流程中存在的問題,并通過討論分析,決定整合崗位結構,即取消三線崗,將二線崗變?yōu)橐痪€崗,刪除了系統(tǒng)中多余的處理環(huán)節(jié),經(jīng)過多次的功能優(yōu)化和內(nèi)容修改,使HD系統(tǒng)效率得到了大幅度提高,比流程優(yōu)化前時間縮減了一半,大大減輕了技術人員的工作負擔,讓他們有更多的時間去分析、解決生產(chǎn)問題,提高了IT服務質(zhì)量。?
二、IT服務流程運營中常見的問題
1.對流程全過程認識不清
在實際工作中,大家都在自己的崗位上忙于解決具體問題,有時為確認一個客戶需求或解決一個生產(chǎn)問題要不斷地給有關人員打電話和發(fā)郵件。在IT服務日常工作中,從接受一個需求開始,到為客戶解決需求為止,要經(jīng)過哪些職能部門,由多少個工作人員來完成,要輸入、輸出哪些信息等,對IT服務流程涉及的每一個環(huán)節(jié)都十分清楚的人并不多,只是每天忙于完成自己手上的工作而已。
2.流程全局意識不強
許多銀行都制定了相應的IT服務流程規(guī)范,但在實際工作中,大家并不重視IT服務流程,流程的制定大多是為了與其他部門劃清責任,而不是以客戶為中心,用系統(tǒng)的觀點分析每一項IT服務流程輸入、輸出涉及哪些環(huán)節(jié),站在服務全行業(yè)務和管理的角度設計IT服務流程,導致制定的流程規(guī)范在實際工作中達不到預期目標。
3.缺少流程持續(xù)優(yōu)化的機制
面對銀行數(shù)據(jù)大集中、業(yè)務大集中、風險管理大集中等方面的不斷發(fā)展,自主創(chuàng)新成為銀行持續(xù)發(fā)展的不竭動力。但應從哪里入手,如何去優(yōu)化流程,要達到怎樣的目標……很多公司沒有建立一個良好的IT服務流程優(yōu)化機制,往往市場已經(jīng)發(fā)生變化了,還在沿用原有的流程規(guī)范。
4.流程執(zhí)行力不嚴
雖然各行都制定了一系列流程和制度規(guī)范,但是通過分析出現(xiàn)的有關金融犯罪案件及有關銀行系統(tǒng)運行事故,不難發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)事故的原因多數(shù)是不按制度辦事、不按業(yè)務流程辦事造成的,說明大家對按流程管理的重要性認識不足,沒有養(yǎng)成按流程工作的良好習慣。
三、IT服務流程優(yōu)化的舉措
在整個IT產(chǎn)品的生命周期中,運營階段占了整個時段和成本的70%~80%,其余的時段和成本花費在產(chǎn)品開發(fā)(或采購上面。因此,完善的IT服務流程對于IT系統(tǒng)的成功運用至關重要。國內(nèi)銀行可以結合本行實際情況,借鑒ITIL建立全行IT服務流程管理體系。ITIL是一套協(xié)同工作流程,并通過服務級別協(xié)議(SLA來保障IT服務的質(zhì)量,融合了系統(tǒng)運維、網(wǎng)絡管理、軟件研發(fā)等管理活動,包含了服務級別管理、財務管理、能力管理、持續(xù)性管理、可用性管理、配置管理、變更管理、發(fā)布管理、事件管理、問題管理等10大流程。2007年5月30日,英國商務部發(fā)布的ITIL?v3定義了IT服務生命周期的5個階段:服務戰(zhàn)略、服務設計、服務轉(zhuǎn)換、服務運營和持續(xù)改進。
1.服務戰(zhàn)略
服務戰(zhàn)略涵蓋了IT服務管理實踐、服務原則、服務評估、服務戰(zhàn)略流程、服務管理財務模型等內(nèi)容,從公司整體業(yè)務目標和管理層期望出發(fā),保障IT發(fā)展戰(zhàn)略與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致。將IT服務融合到業(yè)務中去,使IT部門能有效地維護一個長期安全、可靠、持續(xù)運行的IT環(huán)境,確保服務成本與質(zhì)量的平衡,提升IT服務的價值,并使IT部門主動適應業(yè)務發(fā)展需求,為公司業(yè)務發(fā)展提供強有力的技術支撐。
2.服務設計
服務設計主要是流程、人員和技術三大要素的有機結合,在實施過程中不僅部署相應的管理工具。同時,根據(jù)公司具體情況制定員工崗位職責和設計不同工作流程。
(1交流溝通、學習借鑒。設計前既要與業(yè)務部門人員進行交流溝通,召集相關人員一起反復討論,然后確定流程優(yōu)化內(nèi)容,還要深入學習ITIL內(nèi)容,善于借鑒其他公司的先進經(jīng)驗,認真分析本公司組織結構、業(yè)務處理模式及流程、IT系統(tǒng)架構、軟件研發(fā)和系統(tǒng)運行等方面情況,然后著手設計和優(yōu)化新的IT服務流程,強調(diào)IT 服務設計的實用性。
(2找出流程優(yōu)化的關鍵路線。奧卡姆剃刀原理告誡人們“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情”。遵從奧卡姆剃刀原理,設計IT服務流程時,流程應當簡單、清晰、重點突出,要把握事情的本質(zhì),解決最根本的問題,不要把事情人為地復雜化。奧卡姆剃刀原理所倡導的簡單化管理,并不是把眾多相關因素粗暴地剔除,而是要穿過復雜,才能走向簡單。我們通過奧卡姆剃刀將IT服務流程中關鍵路線明晰化、簡單化,合理地把流程由串行處理改為并行處理,重視客戶體驗,設計出高效的IT服務流程。
(3建立健全IT內(nèi)審機制。內(nèi)審部門應做好對新設計流程和變更流程的評審,把通過評審后的IT服務流程再推廣應用。
3.服務轉(zhuǎn)換
服務轉(zhuǎn)換就是實施服務設計,并把設計好的IT服務流程應用到實際工作中,替換現(xiàn)有流程。服務轉(zhuǎn)換時需要關注如下幾點。
(1制定服務轉(zhuǎn)換計劃,分配責任矩陣,采取局部實施策略,在總結經(jīng)驗修正出現(xiàn)的偏差后,再全面鋪開。
(2關注服務轉(zhuǎn)換過程。服務轉(zhuǎn)換時要關注容易出現(xiàn)問題的不同單位之間、部門之間的流程接口處,關注每一個IT服務流程鏈中的薄弱環(huán)節(jié),做好細節(jié)管理,避免沒有將公司中現(xiàn)有的流程充分梳理和優(yōu)化就草率地推廣應用,把對日常業(yè)務的影響減少到最低。如果推廣應用的流程僅僅是從某個部門的角度來確定流程或者根本就是目前最復雜和冗長的流程,這種做法自然會導致大家按流程工作時感覺不順暢,產(chǎn)生不想按新流程工作的想法,會出現(xiàn)通過個人關系超越流程來盡快完成自己的工作,使新流程無法發(fā)揮應有的作用。我們應避免服務轉(zhuǎn)換過程中出現(xiàn)這種情況,一旦發(fā)現(xiàn),應及時糾正。
(3流程e化處理。為確保流程得到高效執(zhí)行,使工作人員按照設計的流程工作,把流程管理與IT技術進行結合,通過研發(fā)流程管理軟件,把IT服務管理流程實現(xiàn)步驟固化在系統(tǒng)中,不斷提升流程成熟度,把例外變成例行(將經(jīng)驗和教訓補充到流程中,并把流程轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)功能,讓員工應用系統(tǒng)功能提高工作效率和質(zhì)量。
4.服務運營
服務運營的目的是通過一系列日?；顒雍土鞒痰膮f(xié)調(diào)執(zhí)行,為客戶提供可管理的、達到既定服務級別協(xié)議的服務。同時,服務運營也需要IT服務支持,我們應對服務運行過程中所必需的技術進行管理,主要做好以下幾方面工作。
(1建立服務運營評價機制。在公司內(nèi)部從不同方面設計一些流程評價指標并給予不同權重,調(diào)查流程鏈
上各部門員工對現(xiàn)行IT服務流程的滿意度,積累日常服務運營數(shù)據(jù),在實踐中積累經(jīng)驗。比如設計IT服務流程運行的效率、質(zhì)量、完整性、運行狀況、運行控制等指標內(nèi)容,計算得出綜合分數(shù),對服務設計、轉(zhuǎn)換運營后的新服務或變更后的服務進行評估,做好定量與定性分析,比較所有服務變更實施前后的結果,分析找出沒有達到績效目標的原因,從而確定新流程運行后的實際效果。
(2制定流程運營制度規(guī)范與績效目標。做好服務運營,需要與相應的制度規(guī)范和績效考核相結合,需要公司配合流程優(yōu)化工作,制定相應配套的制度規(guī)范和績效目標,保障IT服務流程的運營順暢。
(3做好跟蹤控制?？萍疾块T可以采取編寫日常服務運營報告、采取定期或不定期內(nèi)審、召開總結會議等手段,對公司IT服務流程運營情況調(diào)查摸底,實施服務運營跟蹤控制,及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。
5.持續(xù)改進
貫穿于服務戰(zhàn)略、服務設計、服務轉(zhuǎn)化和服務運營的全過程,通過運用PDCA循環(huán)等管理方法,對全行IT 信息系統(tǒng)進行定量監(jiān)控及數(shù)據(jù)分析,不斷完善IT服務管理策略和流程管理體系。并對公司內(nèi)部IT服務流程進行梳理,找出流程中低效率的環(huán)節(jié),通過完善或消除這些低效率的環(huán)節(jié)來提高整個流程的效率,使IT服務流程不斷優(yōu)化最終成為精確的高效流程,從而適應業(yè)務發(fā)展要求。
總之,IT服務流程優(yōu)化是一個循序漸進的持續(xù)過程,是一個長期運作于公司內(nèi)部的一種機制,是與其他業(yè)務流程融合在一起優(yōu)化創(chuàng)新的過程,不能僅停留在業(yè)務與技術操作層面上,還包括全員思想觀念轉(zhuǎn)變、全員素質(zhì)提升、公司組織結構重組和企業(yè)文化建設等多個方面。
