ServiceHot根據(jù)成功案例實(shí)施經(jīng)驗(yàn)表明，那些對ITSM抱有過高期望、不分析現(xiàn)狀和實(shí)際需求、沒有全面規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的公司和組織，往往難于成功導(dǎo)入ITSM，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，甚至使本來混亂的IT管理更加混亂。ServiceHot ITIL顧問認(rèn)為，ITSM實(shí)施上線必須經(jīng)歷梳理咨詢和落地實(shí)施兩個階段，可細(xì)分為五個步驟，即確立目標(biāo)、評估現(xiàn)狀、流程設(shè)計(jì)、流程實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)。         

       IT服務(wù)管理（ITSM）實(shí)施的理想狀態(tài)是能夠快速提升IT的服務(wù)效率，提升企業(yè)的競爭力。但是，從國內(nèi)眾多實(shí)施ITSM的企業(yè)來看，失敗的例子數(shù)不勝數(shù)。那么企業(yè)應(yīng)該如何有效地選擇和利用ITIL多達(dá)十余個核心流程的相關(guān)理論，以及實(shí)施ServiceHot ITSM工具來提高自己的IT管理水平，使其滿足公司目前和以后的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理要求？

對近年來在各行業(yè)成功落地的ITIL實(shí)施案例進(jìn)行分析總結(jié):

經(jīng)驗(yàn)表明，那些對ITSM抱有過高期望、不分析現(xiàn)狀和實(shí)際需求、沒有全面規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的公司和組織，往往難于成功導(dǎo)入ITSM，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，甚至使本來混亂的IT管理更加混亂。

ServiceHot ITIL顧問認(rèn)為，ITSM實(shí)施上線必須經(jīng)歷梳理咨詢和落地實(shí)施兩個階段，可細(xì)分為五個步驟，即確立目標(biāo)、評估現(xiàn)狀、流程設(shè)計(jì)、流程實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)。

01 確立可行的IT體系建設(shè)目標(biāo)

明確可行的體系建設(shè)目標(biāo)，通過標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)（ IT服務(wù)管理最佳實(shí)踐ITILV3、IT服務(wù)管理成熟度模型）和行業(yè)對標(biāo)（各行業(yè)的獨(dú)角獸和大型集團(tuán)），對企業(yè)現(xiàn)有IT運(yùn)維體系進(jìn)行分析診斷，明確定位、找出差距，最終設(shè)定項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。

然而，有不少組織在制定目標(biāo)時，一味追求目標(biāo)的宏大、長遠(yuǎn)和好聽，目標(biāo)缺少可操作性，給員工的感覺就是一個“口號”，遙不可及。ServiceHot ITIL顧問認(rèn)為，組織在確立IT服務(wù)管理目標(biāo)時應(yīng)該：

應(yīng)明確組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)；

統(tǒng)籌規(guī)劃，急用先行的原則，分階段逐步實(shí)施；

層層分解總體目標(biāo)，可從時間、區(qū)域、組織和流程等角度分解。對于一些跨區(qū)域的集團(tuán)大型組織，IT服務(wù)管理總目標(biāo)可從區(qū)域角度進(jìn)一步分解，如先滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)區(qū)域，后滿足普通區(qū)域等。

總之，制定IT服務(wù)管理目標(biāo)，必須結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，準(zhǔn)確定位IT的價值，形成體系建設(shè)總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解細(xì)化。只有細(xì)化的子目標(biāo)可操作了，才容易實(shí)施，最終才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，體現(xiàn)IT價值。

02 評估客觀且全面的組織現(xiàn)狀

每個企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)重心、IT目標(biāo)、IT現(xiàn)狀和IT管理成熟度都是完全不同的，企業(yè)在制定IT服務(wù)管理總目標(biāo)后，需要進(jìn)一步分析評估組織的現(xiàn)狀，包括組織架構(gòu)、管理特點(diǎn)、信息化水平、人員素質(zhì)等。

通過調(diào)研評估，組織有時會發(fā)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)既定的IT目標(biāo)，推行ITIL將遇到巨大的阻力和風(fēng)險，這時候怎么辦？

ServiceHot ITIL顧問認(rèn)為可以采取兩種方法：

調(diào)整既定IT目標(biāo)，重新分析原先制定的IT目標(biāo)。如法律法規(guī)的要求，行業(yè)規(guī)范要求優(yōu)先且必須滿足，而一些內(nèi)部員工學(xué)習(xí)、易用性、效率等方面的目標(biāo)就可以適當(dāng)后延。通過調(diào)整規(guī)劃，進(jìn)一步縮小實(shí)施ITIL體系的變革幅度和難度。

根據(jù)ITIL成熟度模型及行業(yè)對標(biāo)先給自己定好位，再確定實(shí)施哪幾個流程，每個流程期望達(dá)到什么程度。

企業(yè)根據(jù)分析現(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距，然后找出那些實(shí)施效果最為明顯的流程。根據(jù)ServiceHot多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) ，服務(wù)請求流程、故障流程、變更流程可作為最有利的起點(diǎn)，因?yàn)橥袋c(diǎn)指數(shù)高，且使用頻率高。

另外，還需要明確流程實(shí)施的順序，這一般取決于這些流程之間的相互關(guān)系和組織特定的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此可以建立一個框架（下圖是ServiceHot案例客戶設(shè)計(jì)的框架示例），通過框架說明所有ITIL流程之間彼此的關(guān)系，以及流程與客戶和服務(wù)團(tuán)隊(duì)以及供應(yīng)商之間的關(guān)系。

一般來說，企業(yè)IT整體成熟度與單個流程成熟度之間遵循“木桶原理”，即某些流程沒有達(dá)到一定的成熟度級別，那么即使其他流程達(dá)到目標(biāo)成熟度級別，組織整體也很難達(dá)到較高的成熟度級別。因此，實(shí)施到一定階段還要以差距分析結(jié)果為基礎(chǔ)，找出那些可能會“拖后腿”的流程，并加以優(yōu)化和實(shí)施。

03 設(shè)計(jì)靈活且適用的IT流程

大家知道，ITIL是一套IT服務(wù)管理最佳實(shí)踐，但它只告訴組織應(yīng)該“做什么”，并沒有針對每個企業(yè)說明“如何做”。因此，組織在設(shè)計(jì)ITIL流程時，必須結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、IT管理現(xiàn)狀、人員素質(zhì)等，設(shè)計(jì)具有一定靈活性和適用性的流程。

基于前期明確的目標(biāo)和現(xiàn)狀分析，借鑒成熟的運(yùn)維管理經(jīng)驗(yàn)和模版，對企業(yè)IT運(yùn)維管理流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化。明確各個流程的管理范圍、目標(biāo)、流程角色與職責(zé)、活動與規(guī)則、流程關(guān)鍵績效指標(biāo)等內(nèi)容；

ServiceHot ITIL顧問認(rèn)為，設(shè)計(jì)流程時，主要從以下幾方面考慮：

明確目標(biāo)以使流程和管理報告能夠針對特定的結(jié)果；

盡可能分清責(zé)權(quán)利；

員工和流程責(zé)任人可以設(shè)計(jì)和定義自己的規(guī)程；

正式的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和簡單的報告關(guān)系；

用戶正式參與定義升級方法和優(yōu)先級編碼及有關(guān)規(guī)程；

用于多個不同部門和職能的小組協(xié)調(diào)工作以開發(fā)規(guī)程和工作準(zhǔn)則的正式流程；

可以交流、討論和處理不同意見的體制。

部署ITIL是一個持續(xù)優(yōu)化的過程，因此千萬不要一開始就設(shè)計(jì)太復(fù)雜的流程。企業(yè)應(yīng)該計(jì)劃更多時間來創(chuàng)建書面的操作規(guī)范。因?yàn)镮TIL不會詳細(xì)到操作規(guī)范的制訂，但在中國企業(yè)的實(shí)踐中，這部分甚至比流程圖還關(guān)鍵。

與流程圖相比，KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）的界定更為重要。舉例來說，某大型跨國集團(tuán)與服務(wù)商簽訂的SLA（服務(wù)等級協(xié)議）中規(guī)定：“IT服務(wù)支持中心的可用率是99.99%”，那就意味著集團(tuán)在1個月內(nèi)，任何1臺桌面機(jī)用戶給服務(wù)商幫助中心的求援電話最多只能有4.32分鐘“打不通”的情況。而要保證這“4.32分鐘”，服務(wù)商提供的軟件、硬件、人員、備份系統(tǒng)的可用率都要在99.99%以上。實(shí)際上，這不是一個簡單的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)，如何量化這些百分比是企業(yè)面對的巨大挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在ITIL的流程太多、太復(fù)雜、太龐大，即使對管理成熟度較高的國外企業(yè)而言，想要完整實(shí)施ITIL也是不可能完成的任務(wù)。大家可以試想一下：ITIL V3中有10個流程和1項(xiàng)職能，ITIL V4更是引入了敏捷和Devops ，如果嚴(yán)格按照ITIL的體系設(shè)置崗位，落地V3企業(yè)的IT部門至少需要12人以上的規(guī)模，而很多中小型企業(yè)根本沒有這樣的人力資源配備。

04 采取分步且有序的推進(jìn)步驟

ITIL流程設(shè)計(jì)完成后，便開始進(jìn)入實(shí)施階段。ITIL實(shí)施成功與否，除了受流程設(shè)計(jì)的科學(xué)合理性影響外，很大程度上取決于實(shí)施過程中的方法和推進(jìn)策略。在實(shí)施ITIL時，需要采取有效的實(shí)施步驟，分步實(shí)施。

首先，實(shí)施前，需要加強(qiáng)宣傳和推廣，讓利益相關(guān)者理解更成熟的IT管理對業(yè)務(wù)的價值和計(jì)劃某些變革和措施的必要性。

其次，實(shí)施時，需要獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持。由于實(shí)施ITIL需要企業(yè)的職能架構(gòu)從面向部門轉(zhuǎn)為面向流程，一場組織結(jié)構(gòu)的陣痛不可避免，這勢必會在短期內(nèi)造成企業(yè)運(yùn)營效率的下降，甚至觸及到某些權(quán)力斗爭的敏感地帶，因此如果沒有最高層自上而下的推動是肯定不會成功的。

最后，實(shí)施過程中，應(yīng)對遇到的阻力有所準(zhǔn)備。ITIL對企業(yè)來說是錦上添花而非雪中送炭，其實(shí)施效果需要長時間才能顯現(xiàn)出來。

為了避免出現(xiàn)不利情況，組織必須采取措施激勵有關(guān)人員接受變革。這可以從三個方面著手：固化、強(qiáng)化和提醒。

首先是考慮到IT系統(tǒng)缺少控制不是因?yàn)橐?guī)程不到位，而是因?yàn)闆]有執(zhí)行好這些規(guī)程。因此只要有可能，組織應(yīng)盡量使這些規(guī)程變成日常工作的一部分，通過潛移默化來使利益相關(guān)者認(rèn)可ITIL所帶來的價值，這是“固化”的方式。

其次，可以開展一些針對性的活動，比如進(jìn)行全面的項(xiàng)目評審活動、在公開刊物上發(fā)表有關(guān)文章和回答各種問題。這種方式稱之為“強(qiáng)化”。

此外，組織還可以采用“提醒”的方式，比如定期發(fā)送信件和郵件，不定期印發(fā)傳單，以及員工登錄系統(tǒng)時顯示提示信息等。

05 注重持續(xù)且有效的改進(jìn)方法

企業(yè)在ITIL實(shí)施結(jié)束后還需要對流程進(jìn)行持續(xù)地改進(jìn)。一方面，可能這個流程本身就不夠完善；另一方面，企業(yè)的流程還要隨著業(yè)務(wù)的變化而改變。用戶可能會以為：我的流程已經(jīng)有了，只要按照新的流程運(yùn)行，IT服務(wù)管理水平自然就會水漲船高，其實(shí)這陷入了另一個誤區(qū)。當(dāng)項(xiàng)目的階段性成果達(dá)到后，企業(yè)必須通過持續(xù)性的流程改進(jìn)體系確保流程的推廣實(shí)施，這對ITIL在國內(nèi)企業(yè)的成功應(yīng)用尤為關(guān)鍵。

總之，實(shí)施ITIL，在遵循總體實(shí)施步驟的前提下，更多的是需要明確組織利用ITIL的目的，加強(qiáng)IT組織自身的應(yīng)變能力，逐一向外擴(kuò)展，才能夠成功實(shí)現(xiàn)ITIL。

---------企業(yè)實(shí)施 ITSM 的收益---------

對于企業(yè)而言：

IT服務(wù)水平得到顯著提高，服務(wù)的質(zhì)量與現(xiàn)在相比更加穩(wěn)定，公司業(yè)務(wù)連續(xù)性得到保障，客戶的滿意度提高；

技術(shù)風(fēng)險以流程形式得到了管控，運(yùn)行風(fēng)險得到降低。由于自身風(fēng)險得到了控制，監(jiān)管風(fēng)險降低，使得公司在監(jiān)管評級中可以得到比較好的評分；

規(guī)范IT部門的日常工作流程，通過流程保證了知識資本積累和管理的持續(xù)性和有效性，并以此來降低由人事變動導(dǎo)致的運(yùn)行風(fēng)險；

由最佳實(shí)踐指引的內(nèi)部流程管理試點(diǎn)，促進(jìn)公司管理水平和商業(yè)價值的提升；

通過包含在ITIL流程中的關(guān)鍵績效指標(biāo)量化IT部門的工作量，為健全技術(shù)人員的績效考核體系提供真實(shí)的依據(jù)，幫助人力資源部門形成客觀的專業(yè)技術(shù)人員人力資源評估機(jī)制，并可以以此科學(xué)使用IT部門的人力資源，提高IT部門的工作效率，從而實(shí)現(xiàn)降低人力資源財務(wù)支出的目的。

通過嚴(yán)格的流程保證了對業(yè)務(wù)部門服務(wù)的時效性，也增進(jìn)IT部門與業(yè)務(wù)部門的相互融合與支撐，有利于公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

對業(yè)務(wù)部門而言:

確保IT流程支持業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)整體業(yè)務(wù)運(yùn)營的質(zhì)量；

與IT部門的業(yè)務(wù)接口界面良好，業(yè)務(wù)需求完成的質(zhì)量穩(wěn)定；

業(yè)務(wù)客戶對各技術(shù)服務(wù)和交易工具的體驗(yàn)度上升，減少公司客戶的流失率 ；

通過數(shù)據(jù)積累，對IT部門有更合理的期望，更清楚為達(dá)到這些期望需要付出什么。

對信息技術(shù)部門而言：

建立完善的管理機(jī)制，保證了對外服務(wù)的質(zhì)量，提高用戶對服務(wù)的滿意度，贏得公司其他部門和用戶的口碑；

建立事件和問題的優(yōu)先級機(jī)制，確保緊急、重要和影響度大的事件優(yōu)先得到解決；

通過實(shí)施流程管理，系統(tǒng)重大變更等非常時期的人為風(fēng)險得到控制，因技術(shù)故障和人為因素導(dǎo)致的業(yè)務(wù)中斷減少，因不可抗力因素造成業(yè)務(wù)中斷后的恢復(fù)時間縮短；

通過記錄平時運(yùn)維活動中的事件，我們可以實(shí)時動態(tài)監(jiān)控整個公司IT服務(wù)方面的運(yùn)行情況，工作負(fù)荷。為決策分析和調(diào)配資源提供客觀科學(xué)的依據(jù)；

通過對事件處理過程的控制，降低對個別員工的過分依賴，形成技術(shù)隊(duì)伍的梯隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性；

通過事件記錄獲取員工技能的薄弱環(huán)節(jié)，通過提供針對性的培訓(xùn)或提高，使其具備迅速有效解決問題的能力；

使已經(jīng)成文的規(guī)章制度和一些融合風(fēng)險控制的流程通過工具確保強(qiáng)制執(zhí)行；

通過梳理和重新設(shè)計(jì)流程，使IT部門中的各個角色與職責(zé)有了清晰的定義和要求；

通過對常見事件知識積累，將冗余和重復(fù)的工作在服務(wù)一線得到處理，二線技術(shù)專家的生產(chǎn)效率得到提高，后臺維護(hù)的工作量得到保證，改善了士氣和工作滿意度。

對信息技術(shù)部門的員工而言：

了解業(yè)界領(lǐng)先的IT服務(wù)管理方面的方法論，熟悉業(yè)界的最佳實(shí)踐，并以此指導(dǎo)日常工作；

更清楚電腦總部和公司對他們的期望，有合適的流程和相應(yīng)培訓(xùn)來確保他們能實(shí)現(xiàn)這些期望

通過系統(tǒng)積累的知識庫，有針對性地加強(qiáng)個人的IT工作技能，獲得更多的專業(yè)知識，從而勝任更多的工作。