隨著金融行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和金融科技創(chuàng)新應(yīng)用的不斷加快，依托傳統(tǒng)IT架構(gòu)建設(shè)的核心金融業(yè)務(wù)系統(tǒng)與基于云計算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈技術(shù)構(gòu)建的數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)之間，無論在底層架構(gòu)、技術(shù)應(yīng)用，還是管理方式上都存在著巨大的差異和數(shù)據(jù)斷層，數(shù)字化業(yè)務(wù)規(guī)模越大管理難度越高。
而身處其中的ServiceHot，客戶卻覆蓋了國有大型銀行、股份制商業(yè)銀行、大型保險集團(tuán)、一線券商。
ServiceHot專家把運維分為“基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)”和“IT運行維護(hù)”兩大領(lǐng)域，并進(jìn)一步提煉出包括“業(yè)務(wù)管理”、“人員與組織”、“流程與制度”、“技術(shù)與工具”的四大管理模型。本文結(jié)合金融行業(yè)的特性，將逐一解讀：
一、業(yè)務(wù)管理：從“運維”走向“運營”
隨著金融業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和規(guī)模的急劇擴(kuò)大，金融IT系統(tǒng)的數(shù)量、規(guī)模及復(fù)雜度呈幾何級增長。業(yè)務(wù)對IT系統(tǒng)的安全性、可用性與持續(xù)性依賴程度越來越高。因此，“科技支撐業(yè)務(wù)”是金融行業(yè)科技部門的指導(dǎo)方針，穩(wěn)定運行和控制風(fēng)險則是IT系統(tǒng)運維的第一要素。但隨之帶來的問題是：IT運維部門不斷陷入到建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施、處理系統(tǒng)故障、應(yīng)對突發(fā)業(yè)務(wù)壓力、頻繁變更上線、預(yù)防網(wǎng)絡(luò)入侵和信息泄露等安全風(fēng)險的具體工作中，年復(fù)一年日復(fù)一日，壓力非常大。但因為缺乏“IT服務(wù)成本指標(biāo)”、“面向業(yè)務(wù)的服務(wù)水平管理”等標(biāo)準(zhǔn)，運維工作的好壞在業(yè)務(wù)價值上的體現(xiàn)不明顯。
另一方面，在客戶互聯(lián)網(wǎng)化、移動化發(fā)展趨勢下，以及利率市場化的挑戰(zhàn)下，銀行從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面積極應(yīng)對，提出了金融互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、電子商務(wù)、客戶體驗等戰(zhàn)略目標(biāo)，并需要為此快速推出創(chuàng)新業(yè)務(wù)。但這些目標(biāo)所需要的海量IT能力和實時響應(yīng)速度，往往不是傳統(tǒng)IT基礎(chǔ)設(shè)施解決方案所能滿足的。IT部門和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，已經(jīng)從“科技支撐業(yè)務(wù)”變成了需要“科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)”。
在此情況下，IT運維部門面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)一步加大，系統(tǒng)可用性要求越來越高，允許的維護(hù)、變更等計劃時間越來越少，為了業(yè)務(wù)創(chuàng)新和營銷活動還必須快速投產(chǎn)新項目、擴(kuò)容基礎(chǔ)設(shè)施。
未來的運維工作要應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)，首先要明確定義運維部門自身的業(yè)務(wù)是什么，從“被動響應(yīng)需求和故障”向“主動提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”演進(jìn)。為此要先做好頂層設(shè)計與規(guī)劃。根據(jù)具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)，制訂出運維部門自身的業(yè)務(wù)目標(biāo)，清晰梳理出運維需要對外提供的服務(wù)，實現(xiàn)IT服務(wù)管理，并根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)不斷迭代，實現(xiàn)從“被動運維”向“主動運營”的跨越式發(fā)展。圖1是根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)和金融的運維經(jīng)驗，總結(jié)出的運維和運營的主要業(yè)務(wù)場景，供大家參考。
二、人員和組織：從“天下名將"走向“體系保障”
運維上層的業(yè)務(wù)目標(biāo)和管理思想的變化，必然會帶來人員和組織的變革。傳統(tǒng)運維在組織上往往采取按照職能劃分為“煙囪式”的部門，部門之間的壁壘與鴻溝很大，跨部門的溝通與協(xié)調(diào)成本過高。在人員方面，金融行業(yè)普遍聘用外部公司人員，水平參差不齊，自主運維能力不足，且應(yīng)急響應(yīng)速度與工作飽和度、崗位專業(yè)化與綜合化之間均存在矛盾。正如亂世出英雄，在此情況下，每個部門都會出現(xiàn)一些能力非常突出的技術(shù)骨干，運維工作在很大程度上依靠他們個體的能力和經(jīng)驗，可謂運維的“天下名將”。
“天下名將”的運維模式，對于個人而言是非常好的鍛煉，短期之內(nèi)效果不錯，但很難復(fù)制和形成標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)體系。對于組織而言則是一個巨大的風(fēng)險和不確定因素，畢竟人都可能會犯錯，同時還存在人員更換和流失的風(fēng)險。
未來，隨著金融業(yè)在新核心中加速引入“分布式架構(gòu)”、“SOA的開發(fā)框架”等新技術(shù)，會對傳統(tǒng)的運維組織模式帶來挑戰(zhàn)。兩地三中心、分布式數(shù)據(jù)中心、devops等新的管理模式也要求組織架構(gòu)做出相應(yīng)變化。云計算、大數(shù)據(jù)、虛擬化、軟件定義數(shù)據(jù)中心等新技術(shù)也會對傳統(tǒng)運維人員的能力提出挑戰(zhàn)。為了迎接這些變化和挑戰(zhàn)，需要運維管理部門打破傳統(tǒng)的組織壁壘，形成一體化的運維模式，以及良好的績效考核和人員培訓(xùn)長效機(jī)制，通過體系實現(xiàn)運維保障。當(dāng)前，一些銀行實行的“一體化大運行”和“二次分配”都是比較好的嘗試。
三、流程與制度：從“txt”模式走向“exe”模式
傳統(tǒng)金融行業(yè)非常重視風(fēng)險與合規(guī)，在流程與制度上下大功夫。從ITIL流程體系建設(shè)開始，到COBIT和六西格瑪理論，制訂出了大量的流程和制度，為業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運行起到很好的效果。但從IT運維的運行效果看，由于過分強(qiáng)調(diào)流程管控，流程做得非常重，導(dǎo)致流程的自動化和智能化程度不高，制度執(zhí)行的自動化監(jiān)督和檢查手段不足。由于流程制度落地的“最后一公里”還是依靠人來進(jìn)行，很多情況下流于紙面的“txt”。迫切需要引入運維數(shù)據(jù)分析工具和自動化、智能化的流程工具平臺，確保流程和工具的不斷改進(jìn)和自動執(zhí)行，形成“exe”模式。另外，由于整個技術(shù)架構(gòu)和運維思想的變化，還需要運維管理的職能部門與時俱進(jìn)，重組服務(wù)流程、修訂組織制度。
四、技術(shù)與工具：從分散走向整合
金融行業(yè)從信息化的開始，就非常重視技術(shù)與工具的應(yīng)用。如圖2所示的工具應(yīng)用過程，第一階段是監(jiān)控體系的建立，第二階段是IT服務(wù)管理體系的建立，第三階段是自動化運維工具的建立，無論是重視度還是投入度在國內(nèi)各行業(yè)都處于領(lǐng)先地位。
回顧金融業(yè)運維工具的引入歷程和使用效果，也存在一些不足，強(qiáng)調(diào)工具本身的先進(jìn)性和技術(shù)選型，忽視了工具背后的管理思想以及配套流程和制度的修訂，導(dǎo)致整體技術(shù)架構(gòu)的靈活性不足，各種異構(gòu)的管理工具產(chǎn)品缺乏有效整合，總體自動化程度不高。例如，監(jiān)控系統(tǒng)的廣度和深度不夠；ITIL系統(tǒng)側(cè)重于流程建立和工單審批，核心的配置管理和變更管理未得到很好應(yīng)用；運維自動化工具側(cè)重于簡單重復(fù)的操作自動化，覆蓋的場景少。
隨著虛擬化和云計算的普及，以及傳統(tǒng)的大型機(jī)和小型機(jī)向開放平臺遷移，未來數(shù)據(jù)中心管理的基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)模和復(fù)雜度都將急劇增加，實現(xiàn)海量基礎(chǔ)設(shè)施的管理和業(yè)務(wù)的敏捷，將是運維部門必須面對的課題。在這種情況下，通過運維工具實現(xiàn)自動化和精細(xì)化管理，是唯一的辦法。運維部門必須拋棄原來孤立和分散采購運維工具的思路，在統(tǒng)一的規(guī)劃下，以建設(shè)運維管理體系為目標(biāo)，整合和改進(jìn)運維工具，并將人員組織、流程制度融合與固化到運維工具中，實現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、資源彈性化、管理自動化、管控集中化、運行可視化、流程智能化。
五、對于金融IT運維的總結(jié)和展望
未來IT發(fā)展的方向一定是“去IT化”，即通過科技創(chuàng)新，實現(xiàn)IT和業(yè)務(wù)的融合，完美快速地交付IT服務(wù)，使IT部門從成本中心、服務(wù)提供者的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)各部門業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴，實現(xiàn)科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)。對金融行業(yè)更是如此，隨著互聯(lián)網(wǎng)宅銀行的全面開放，未來的企業(yè)競爭一定是業(yè)務(wù)和技術(shù)融合的綜合能力競爭。
因此，新一代金融數(shù)據(jù)中心的建設(shè)和運維，重點不是關(guān)注技術(shù)概念，也不是單純思考如何利用技術(shù)重建或翻新數(shù)據(jù)中心，而是根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀和未來規(guī)劃，逐步實現(xiàn)在技術(shù)工具、人員組織、流程制度、業(yè)務(wù)管理四個核心要素方面的有機(jī)融合和持續(xù)改進(jìn)。因此，未來的運維模式將對數(shù)據(jù)中心運營服務(wù)的管理能力產(chǎn)生巨大影響，也對傳統(tǒng)IT運營團(tuán)隊提出了更高要求，需具備更新、更全面、更高層次的技術(shù)、運營、管理和服務(wù)等綜合能力。
當(dāng)前，金融行業(yè)出于安全性考慮，更多會選擇私有云作為云計算的實施方向和切入點。對于金融行業(yè)的IT管理部門而言，云計算可以有效解決傳統(tǒng)數(shù)據(jù)中心面臨的資源管理復(fù)雜、運維操作風(fēng)險高、服務(wù)響應(yīng)慢等難題，節(jié)約了大量成本，增加了業(yè)務(wù)敏捷性。隨著深入應(yīng)用云計算技術(shù)，未來銀行業(yè)可能形成內(nèi)部私有云和外部行業(yè)公有云相結(jié)合的混合云模式，實現(xiàn)“實時基礎(chǔ)設(shè)施”。
ServiceHot 專家認(rèn)為“三分基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，七分運維體系建設(shè)”，對于金融行業(yè)來說，關(guān)鍵是能與時俱進(jìn)地變革自身，構(gòu)建高效的管理體系。運維變革最終完成的標(biāo)志是面向業(yè)務(wù)的動態(tài)變更。最終的成敗和效果不僅取決于技術(shù)因素和數(shù)據(jù)中心建設(shè)因素，而是由整個企業(yè)的IT戰(zhàn)略決定。需要從戰(zhàn)略、規(guī)劃、架構(gòu)、開發(fā)、運維多個領(lǐng)域進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，提升部門間的溝通和協(xié)作水平，促進(jìn)應(yīng)用架構(gòu)與基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)融合，設(shè)計出更合理的應(yīng)用架構(gòu)，提升應(yīng)用研發(fā)速度和用戶體驗，讓業(yè)務(wù)人員和最終用戶感知到效果。 對所有金融行業(yè)的IT運維從業(yè)者而言，未來是“?！迸c“機(jī)”共存的時代。既要支撐當(dāng)前的業(yè)務(wù)平穩(wěn)運行，又要大力推進(jìn)面向未來的轉(zhuǎn)型，每一個行業(yè)從業(yè)者，必然會面臨很大的壓力和危機(jī)意識。另一方面，這也給大家創(chuàng)造了彎道超車、打造先進(jìn)云數(shù)據(jù)中心的跨越式發(fā)展機(jī)遇。推動運維行業(yè)變革，從傳統(tǒng)的“運維”走向“運營”，從“成本部門”變成“效益部門”，是所有運維從業(yè)者的希望。相信在不久的將來，通過行業(yè)同仁的共同努力，“讓天下沒有難運維的數(shù)據(jù)中心”這一美好愿望定能實現(xiàn)。
