組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的骨架，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的載體，是企業(yè)運營的支撐，是崗位設置的依據(jù)，是企業(yè)信息流的渠道。如果企業(yè)缺乏合理的組織結(jié)構(gòu)，就會造成分工不明確、權責不清楚、溝通渠道不暢通等，其內(nèi)在機制很難充分發(fā)揮。直線管理咨詢的營銷顧問整理出企業(yè)管理中組織架構(gòu)設計的十大原則，幫助企業(yè)構(gòu)建完善的組織發(fā)展路徑。

一、服務戰(zhàn)略和目標的原則

每個部門或崗位都是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一部分，都與特定的目標有關，否則就沒有存在的價值。企業(yè)為什么要設置這個部門或崗位，對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有什么貢獻。設置部門、崗位要以事為中心，事與人要高度配合，而不是以人為中心，因人設部門，因人設崗位，因崗位設部門。

二、精簡高效原則

對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標沒有實際意義的部門、崗位一律不能設，能為企業(yè)創(chuàng)造價值才有存在的價值。精簡高效則要考慮管理層次和管理幅度兩個問題。管理層次指企業(yè)自上而下或自下而上的管理階梯。企業(yè)負責人和最基層員工之間，層次過多，一般都會造成信息失真，嚴重的還會歪曲或過時，因此，管理層次越少越好。管理幅度指部門負責人能夠直接有效指揮下屬的數(shù)目。高層管理人員的管理幅度為4至5人，但企業(yè)的基層例行工作，監(jiān)督工作不復雜，則可領導若干個下屬，如生產(chǎn)車間班組。實現(xiàn)什么樣的管理層次與管理幅度要根據(jù)企業(yè)的實際狀況因地制宜，而不應“一刀切”。

三、責權對等原則

責任是崗位必須履行的義務，權力是崗位規(guī)定應該行使的權力。在任何工作中，責任與權力必須大致相等，否則就無法完成工作。如培訓負責人要負責員工的培訓工作，如果沒有培訓設備、培訓場地、培訓經(jīng)費或各部門不配合等，都是無法完成該項工作的。

四、創(chuàng)新原則

21世紀是一個信息化的社會，固步自封必定走不了多遠，創(chuàng)新應成為企業(yè)管理的靈魂。國家改革如此，管理如此，個人亦如此。如有的企業(yè)意識到了信息就是財富，設置了信息收集部門收集內(nèi)外部信息，提供給領導層決策。有的企業(yè)意識到了對員工心理管理的重要性，設置了心理咨詢崗位，為員工提供心理咨詢輔導；有的企業(yè)意識了流程管理對企業(yè)的重要性，設置了首席流程官，對企業(yè)流程運行進行監(jiān)控，提高企業(yè)的運作效率。

五、分工協(xié)調(diào)原則

以專業(yè)化分工為原則劃分組織職能，即一個部門承擔的職能應當是比較集中，比較少的，如果職能跨度太大，則很難找到能夠勝任的人員來完成部門的工作。除分工原則外，還應當體現(xiàn)協(xié)調(diào)原則，即部門邊界的確定應當便于業(yè)務活動的上下游銜接，關鍵流程的接口應當清晰。

六、有效管理幅度原則

不同層級的管理者能夠有效管理的下屬數(shù)量不同，需要根據(jù)公司的管理工作難度等情況來確定。在互聯(lián)網(wǎng)技術被越來越多應用于業(yè)務溝通的背景下，有效管理幅度也在擴大。

七、層級原則

組織應當是有層級的，層級體現(xiàn)的是目標的分解原則，不同的層級對應不同的責任、權力和能力要求。通常，組織的層級越多，指令的傳遞鏈條就越長，組織運作的效率也會相應地降低；因此在組織設計的時候應謹慎地評估層級設置的合理性，當前越來越多的企業(yè)追求扁平化的組織，就是為了提升組織對外部變化的響應速度。

以上就是組織架構(gòu)設計的七大原則的相關內(nèi)容，組織結(jié)構(gòu)設計就是對組織的組成要素和它們之間連接方式的設計，它是根據(jù)組織目標和組織活動的特點，劃分管理層次、確定組織系統(tǒng)、選擇合理的組織結(jié)構(gòu)形式的過程。