ITIL4 服務(wù)價值系統(tǒng)

ITIL4服務(wù)價值系統(tǒng)（SVS，Service Value System）描述了組織的所有組件和活動是如何作為一個系統(tǒng)來協(xié)同工作并實現(xiàn)價值創(chuàng)造的。這些組件和活動以及組織資源可以隨著環(huán)境的變化以靈活的方式及多種組合進行配置或重新配置，但這需要活動、實踐、團隊、授權(quán)和責(zé)任的整合協(xié)調(diào)，才能從各方面產(chǎn)生效果（如下圖ITIL4）。

ITIL服務(wù)價值系統(tǒng)

ITIL4 服務(wù)價值鏈

服務(wù)價值鏈（Service Value Chain）是核心，需要我們深入闡述。這個核心需要依靠實踐（Practice)和治理（Governance），簡單來說，分別解決“怎么做”和“按要求做了沒”的問題。為了確保持續(xù)交付的價值最大化，需要采用持續(xù)改進（Continual improvement）；為了治理有方，則需要提出明確的指導(dǎo)原則（Guiding principles）。不過這一切，化為一座橋梁，這橋梁連連接了機會需求（Opportunity）與價值（Value）——正如前面所說，以前 ITIL 是 IT 服務(wù)者與客戶（業(yè)務(wù)）的橋梁， 從關(guān)系來說，僅僅是服務(wù)的供應(yīng)關(guān)系。但現(xiàn)在升華為需求甚至潛在需求與價值實現(xiàn)的橋梁了，這意味著現(xiàn)在的服務(wù)不僅是供應(yīng)關(guān)系，也是服務(wù)產(chǎn)品前瞻性思維與價值的最終實現(xiàn)的關(guān)系了。

我們再看看最核心的部分，就是ITIL4服務(wù)價值鏈（Service Value Chain）。

作為連接需求（Demand）與價值（Value）的核心引擎，這個模型把價值鏈分為七個環(huán)節(jié)：契動

（Engage）、產(chǎn)品和服務(wù)（Products & Service）、計劃（Plan）、改進（Improve）、獲取 / 構(gòu)建（Obtain/ Build）、設(shè)計和轉(zhuǎn)換（Design & Transition）、交付和支持（Deliver & Support）。

ITIL4 的學(xué)習(xí)者需要非常重視這個模型。那些傳統(tǒng)的 ITIL 管理流程，例如事件管理、問題管理的應(yīng)用，也需要進行場景化整合。

ITIL4 從服務(wù)價值系統(tǒng)，到服務(wù)價值鏈，再到服務(wù)價值流

在前面的ITIL4“服務(wù)管理的四個維度”章節(jié)中，我們特別提到了一個維度“價值流和流程”。在這里我們不妨把服務(wù)價值系統(tǒng)、服務(wù)價值鏈和服務(wù)價值流的關(guān)系好好分析歸納一下。

ITIL4服務(wù)價值系統(tǒng)是戰(zhàn)略級的，站在治理高度，建立了確保從需求或機會到最終實現(xiàn)價值的框架。服務(wù)價值鏈?zhǔn)菓?zhàn)術(shù)級的，具有計劃性、戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)性，能通過對資源的調(diào)配，將需求從契動開始通過構(gòu)建、轉(zhuǎn)換、交付等行動，采用實踐方法，實現(xiàn)服務(wù)價值交付。我們可以將服務(wù)價值鏈看作一個具體的價值實現(xiàn)指導(dǎo)方法。

而ITIL4服務(wù)價值流，則是執(zhí)行服務(wù)價值鏈中的一種運營方式，它是基于某些特定的業(yè)務(wù)場景，遵照價值鏈指導(dǎo)方法而創(chuàng)建的，是整體價值鏈里的較小單元，也可以將它理解為價值鏈的一個實例，它靈活地將各種價值活動進行組合，最終實現(xiàn)一系列具體成果的手段。服務(wù)價值流是操作級的， 目標(biāo)非常具體與明確。

ITIL4 價值鏈驅(qū)動的服務(wù)模式變革

很多年前，流程管理成了企業(yè)業(yè)務(wù)變革的良藥，“以客戶為中心，以流程為導(dǎo)向”一度是企業(yè)管理的最佳方法。

但是隨著流程的模塊化，無論是對 ERP，還是對 ITSM，大家都出現(xiàn)了迷惘——本來大家期望流程打破不同部門之間的豎井，但沒有想到，流程與流程之間也開始形成了豎井。另外一方面，以ITSM 為例， 許多業(yè)務(wù)部門的人員非常不認(rèn)同其復(fù)雜的流程關(guān)系，更希望自己的業(yè)務(wù)請求變得簡單明了。

于是在ITIL4中，價值鏈這種“端到端”的模式，開始給予大家新的想象空間，因為通過價值鏈，開始真正實現(xiàn)了價值的傳遞，所有的活動對業(yè)務(wù)人員和后端服務(wù)支持人員來說，都是透明的，也都是能參與的。

我們不妨舉個例子：在一家工廠里，倉庫中采用物聯(lián)技術(shù)管理叉車運載，但是 WiFi 出了故障，這樣所有的物流業(yè)務(wù)運作都因此受損，無法及時交貨。如果按照以前的思路——把故障報給服務(wù)臺， 然后再按部就班處理，倉庫經(jīng)理和叉車工都會被隔離在流程外，他們會很焦慮，這也是傳統(tǒng) ITIL 經(jīng)常被人詬病之處。

在這里，不妨也說一下 DevOps，這些年 DevOps 明顯被“妖魔化”了，其實 DevOps 在敏捷的開發(fā)測試運維一體化、基于精益的持續(xù)交付等方面都表現(xiàn)卓越，但這并不意味著 DevOps就一定擅長解決服務(wù)交付的問題。盡管在服務(wù)管理中，DevOps 是后面提到的發(fā)布管理（Release Management）的最好伴侶。

那么采用ITIL4服務(wù)價值鏈來再造這個服務(wù)流程吧。我們用列表的方式來簡化這個流程（見下表）。

表1-1：ITIL4 服務(wù)流程價值鏈樣例

我們采用了一個最簡潔的例子進行剖析，由于并沒有涉及服務(wù)的新建或調(diào)整，所以有關(guān)獲取構(gòu)建、設(shè)計轉(zhuǎn)換、產(chǎn)品服務(wù)等環(huán)節(jié)都沒有提及。在這里，我們還意識到一個事實——ITIL4 已經(jīng)不再提倡采用簡單的事件管理、變更管理等豎井式流程來驅(qū)動服務(wù)過程了，而是把這些流程里的方法作為“實踐（Practice）”來應(yīng)用，它們通過支撐價值流活動的實現(xiàn)來實現(xiàn)對價值的貢獻。

其實這個方法并不是空洞的理論，在作者多年的 IT服務(wù)管理咨詢項目交付過程中，我們考慮到不同組織文化、不同業(yè)務(wù)模式，早就采用了類似的思路去設(shè)計流程，用中國人常用的話來說，就是“落地”。

當(dāng)然，這個方法的推行，還需要一段時間，目前的主流工具、國際標(biāo)準(zhǔn)（ISO20000）都還是遵循流程的架構(gòu)來進行服務(wù)管理，不過我們相信，這種 ITIL4 IT服務(wù)價值流的方法很快會得到踐行。