熟練掌握工作中常用的方法論，對提升個人管理能力有很大幫助，小編整理了各類方法論，希望對大家有所幫助！
1、海恩法則(Heinrich's Law)
德國飛機渦輪機的發(fā)明者德國人帕布斯·海恩提出一個在航空界關于安全飛行的法則。
海恩法則指出： 每一起嚴重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。
法則強調(diào)兩點：
事故的發(fā)生是量的積累的結果；
再好的技術，再完美的規(guī)章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質和責任心。
按照海恩法則分析，當一件重大事故發(fā)生后，我們在處理事故本身的同時，還要及時對同類問題的“事故征兆”和“事故苗頭”進行排查處理，以此防止類似問題的重復發(fā)生，及時解決再次發(fā)生重大事故的隱患，把問題解決在萌芽狀態(tài)。
2、二八法則
總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。
按事情的 “ 重要程度 ” 編排事務優(yōu)先次序的準則是建立在 “ 重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù) ” 的原理的基礎上。
舉例說明：
80% 的電話是來自 20% 的朋友 ;
80% 的總產(chǎn)量來自 20% 的產(chǎn)品 ;
80% 的財富集中在 20% 的人手中 ;
80% 的銷售額是源自 20% 的顧客 ;
在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。
3、三種方案準則
當人們在處理難題的過程中碰到阻礙時，他們通常會依賴第一個合理的方案。
有時，第一方案是很好的解決方法。
但大部分情況下，最好的方法通常是第三、第四，甚至第五方案。
三種方案準則?是做出更好的決定的指導方針。
單一方案是陷阱。當只有一種解決方法時，如果這種方法不奏效，那你就無路可走了。
兩種方案是困境。只有兩種解決方法也是錯誤的——必須非此即彼。
三種方案才能有選擇的余地。有三種可行方案后，你才有真正可以選擇的余地。
一旦人們想到了第三方案，再多想出幾種方案就非常容易了。我們在以下情況下運用三種方案準則：
組織項目工作時，對各種方案的評估。
思考如何安排工作，如何組織技術人員、技術總監(jiān)和管理人員工作，才能使每個人都能夠有效率地工作。
生成系統(tǒng)架構和設計。
對系統(tǒng)設計和架構可能出現(xiàn)的錯誤集思廣益。
對設計或者架構可能出現(xiàn)的錯誤集思廣益。
對可能會阻礙項目進程的風險集思廣益。
評估理想的結果。
思考他人的陳述或行為是否有其他的含義。
使用三種方案準則的指導原則：
不要事先決定由誰來執(zhí)行方案。首先要分析出各種可行方案，然后再思考由誰來執(zhí)行。
不要擔心你想出來的方案如何才實現(xiàn)。先制定方案，然后再思考如何達成。
制定有價值的可行方案。只想出一個好的可行方案，再找兩個方案來湊數(shù)，是不行的。所有的可行方案必須都能禁得起推敲，即使這些方案并不如你意。
評估后，對可行方案進行篩選。
要想到綜合解決方法。對可行方案進行分析時，你可能會發(fā)現(xiàn)如果將幾種解決方案的特點結合起來，會形成最佳方案。
即使最終選擇了第一個解決方案，但通過思考其他幾種方案，可以更加透徹地理解問題。
4、SWOT分析法
SWOT分析法是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機地結合起來的一種科學的分析方法。
S（strengths）是優(yōu)勢、W（weaknesses）是劣勢，O（opportunities）是機會、T（threats）是威脅。
5、STAR法則
STAR法則是情境(situation)、任務(task)、行動(action)、結果(result)四項的縮寫。
STAR法則是一種常常被面試官使用的工具，用來收集面試者與工作相關的具體信息和能力。STAR法則比起傳統(tǒng)的面試手法來說，可以更精確地預測面試者未來的工作表現(xiàn)。
6、「SMART」法則
目標管理「SMART」法則指「Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based」五個詞組組成。這是訂定工作目標時，必須謹記的五項要點。
s即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；
m即measurable，代表可度量的，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
a即attainable，代表可實現(xiàn)的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；
r即relevant，代表相關性，指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況；
t即time－based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。
Smart是確定關鍵績效指標的一個重要的原則。
無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。
7、PDCA法則
PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Adjust(修正、校準)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。
1、P (Plan) 計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規(guī)劃的制定。
2、D (Do) 執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局；再根據(jù)設計和布局，進行具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。
3、C (Check) 檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。
4、A (Adjust)修正，對檢查的結果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。
以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。
8、5WHY分析法
所謂5why分析法，又稱“5問法”，也就是對一個問題點連續(xù)以5個“為什么”來自問，以追究其根本原因。
雖為5個為什么，但使用時不限定只做“5次為什么的探討”，主要是必須找到根本原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次，如古話所言：打破砂鍋問到底。
5why法的關鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從結果著手，沿著因果關系鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。
5WHY從三個層面來實施：
一、為什么會發(fā)生？從“制造”的角度。
二、為什么沒有發(fā)現(xiàn)？從“檢驗”的角度。
三、為什么沒有從系統(tǒng)上預防事故？從“體系”或“流程”的角度。
每個層面連續(xù)5次或N次的詢問，得出最終結論。只有以上三個層面的問題都探尋出來，才能發(fā)現(xiàn)根本問題，并尋求解決。
