IT服務(wù)管理（ITSM）實施的理想狀態(tài)是能夠快速提升企業(yè)的競爭力。但是，從國內(nèi)眾多實施ITSM的企業(yè)來看，失敗的例子比比皆是。

企業(yè)應(yīng)如何合理有效地選擇和利用多達11個核心流程的ITSM理論，以及由多家公司提供的功能千差萬別的工具來提高自己的IT管理水平，使其支持公 司目前和以后的業(yè)務(wù)運營？經(jīng)驗表明，那些對ITSM抱有過高期望、不分析現(xiàn)狀和實際需求、沒有全面規(guī)劃項目實施的公司和組織，往往難于成功導(dǎo)入ITSM， 實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，甚至使本來混亂的IT管理更加混亂。

那么，如何把緣自國外的ITIL的理論落到中國企業(yè)的實處，實現(xiàn)ITIL的本土化呢？

做事要講究方法。一般而言，ITSM的實施必須要經(jīng)歷確立目標(biāo)、評估現(xiàn)狀、流程設(shè)計、流程實施、持續(xù)改進這五個關(guān)鍵步驟。

No.1 確立明確且可行的IT目標(biāo)

IT服務(wù)管理目標(biāo)是有關(guān)各方對IT服務(wù)管理的期望所作的聲明。它是業(yè)務(wù)部門和IT部門雙方根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)制定的。制定IT服務(wù)管理目標(biāo)對判斷持續(xù)服務(wù)改進活動的合理性有重要作用，它有助于確保這些活動集中于特定目標(biāo)。

然而，有不少組織在制定目標(biāo)時，一味追求目標(biāo)的宏大、長遠和好聽，目標(biāo)缺少可操作性，給員工的感覺就是一個“口號”，沒有實際的指導(dǎo)意義。為此，賽 迪顧問認為，組織在確立IT服務(wù)管理目標(biāo)時，首先應(yīng)明確組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)。業(yè)務(wù)目標(biāo)可從財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)四個方面進行指標(biāo)分析，即采用“平衡計分 卡”原理，識別IT對組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的支持和幫助作用。其次，IT服務(wù)管理目標(biāo)的制定必須優(yōu)先考慮滿足組織業(yè)務(wù)發(fā)展重點，由于組織及IT部門資源有限，要同 時實現(xiàn)所有的業(yè)務(wù)目標(biāo)，實施難度和風(fēng)險相當(dāng)大，這時就需要根據(jù)重點確定IT服務(wù)管理目標(biāo)，分配相應(yīng)的資源。最后，IT服務(wù)管理總目標(biāo)必須層層分解。制定總 目標(biāo)后，組織需要將總目標(biāo)逐一分解，可從時間、區(qū)域、組織和流程等角度分解。如目標(biāo)從時間上分解，可分為年、季、月，甚至到周、天。對于一些跨區(qū)域的集團 大型組織，IT服務(wù)管理總目標(biāo)可從區(qū)域角度進一步分解，如先滿足業(yè)務(wù)重點區(qū)域，后滿足一般區(qū)域等。

總之，制定IT服務(wù)管理目標(biāo)，必須結(jié)合組織業(yè)務(wù)目標(biāo)，識別IT在其中的價值，形成相應(yīng)的總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解為具有可操作的目標(biāo)。只有目標(biāo)可操作了，才容易實現(xiàn)；目標(biāo)實現(xiàn)了，IT價值才能真正發(fā)揮。

No.2 評估客觀且全面的組織現(xiàn)狀

每個組織業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)重點、IT目標(biāo)、IT管理現(xiàn)狀和IT管理成熟度都是完全不同的，組織在制定IT服務(wù)管理總目標(biāo)后，需要進一步分析評估組織的現(xiàn)狀，包括組織架構(gòu)、管理特點、企業(yè)文化、信息化水平、IT管理成熟度、人員素質(zhì)等。

通過調(diào)研評估，組織有時會發(fā)現(xiàn)，要實現(xiàn)既定的IT目標(biāo)，推行ITIL將遇到巨大的阻力和風(fēng)險，這時候怎么辦？賽迪顧問認為可以采取兩種方法：首先， 調(diào)整既定IT目標(biāo)，重新分析原先制定的IT目標(biāo)，明確哪些是要求現(xiàn)階段必須實現(xiàn)的目標(biāo)，如滿足法律法規(guī)的要求，國家要求上市公司必須建立的內(nèi)部制度，這樣 的目標(biāo)是必須實現(xiàn)的，而一些滿足員工學(xué)習(xí)、知識獲取等方面的目標(biāo)就可以適當(dāng)延遲?？赏ㄟ^調(diào)整IT目標(biāo)，進一步改變和縮小實施ITIL的變革幅度和難度。其 次，根據(jù)ITIL成熟度模型先給自己定好位，再確定實施哪幾個流程，每個流程期望達到什么程度。

為了確定應(yīng)該實施哪個流程，組織首先應(yīng)詳細了解組織當(dāng)前和期望的服務(wù)管理成熟度級別，分析現(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距，然后找出那些實施效果最為明顯的流程。一般來說，變更管理、配置管理和事故管理流程可作為最有利的起點。原因是這些流程的“痛苦指數(shù)”最高（如果不實施的話）。

確定需要實施的流程后，還需要明確流程實施的順序，這一般取決于這些流程之間的相互關(guān)系和組織特定的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此可以建立一個框架，說明所有ITIL流程之間彼此的關(guān)系，以及流程與客戶和廠商之間的關(guān)系。

一般來說，組織整體成熟度與單個流程成熟度之間遵循“木桶原理”，即如果某個流程沒有達到一定的成熟度級別，那么即使其他所有流程都達到這個成熟度 級別，組織整體也很難達到高的成熟度級別。因此，決定優(yōu)先級除了考慮流程本身對戰(zhàn)略目標(biāo)的重要程度之外，還要以差距分析結(jié)果為基礎(chǔ)，找出那些可能會“拖后 腿”的流程，并加以考慮。

No.3 設(shè)計靈活且適用的IT流程

大家知道，ITIL是一套IT服務(wù)管理最佳實踐，但它只告訴組織應(yīng)該“做什么”，并沒有說明“如何做”，因此，組織在設(shè)計ITIL流程時，必須結(jié)合 企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點、IT管理現(xiàn)狀、人員素質(zhì)等，設(shè)計具有一定靈活性和適用性的流程。賽迪顧問認為，設(shè)計流程時，主要從以下幾方面考慮：

·明確目標(biāo)以使流程和管理報告能夠針對特定的結(jié)果；

·盡可能分清責(zé)權(quán)利；

·員工和流程責(zé)任人可以設(shè)計和定義自己的規(guī)程；

·正式的項目組織結(jié)構(gòu)和簡單的報告關(guān)系；

·用戶正式參與定義升級方法和優(yōu)先級編碼及有關(guān)規(guī)程；

·用于多個不同部門和職能的小組協(xié)調(diào)工作以開發(fā)規(guī)程和工作準(zhǔn)則的正式流程；

·可以交流、討論和處理不同意見的體制。

部署ITIL是一個持續(xù)優(yōu)化的過程，因此千萬不要一開始就設(shè)計太復(fù)雜的流程。企業(yè)應(yīng)該花費更多時間來創(chuàng)建書面的操作規(guī)范。因為ITIL不會詳細到操作規(guī)范的制訂，但在中國企業(yè)的實踐中，這部分甚至比流程圖還關(guān)鍵。

與流程圖相比，KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）的界定更為重要。舉例來說，SBS中國和西門子 中國簽訂的SLA（服務(wù)等級協(xié)議）中規(guī)定：“IT服務(wù)支持中心的可用率是99.99%”，那就意味著西門子 中國在1個月內(nèi)，任何1臺桌面機用戶給SBS幫助中心的求援電話最多只能有4.32分鐘“打不通”的情況。而要保證這“4.32分鐘”，SBS中國的軟件 、硬件、人員、備份系統(tǒng)的可用率都要在99.99%以上。實際上，這不是一個簡單的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)，如何量化這些百分比是企業(yè)面對的巨大挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在ITIL的流程太多、太復(fù)雜、太龐大，即使對管理成熟度較高的國外企業(yè)而言，想要完整實施ITIL也是不可能完成的任務(wù)。畢博全球開發(fā)中心高級 IT經(jīng)理江瑋曾提出一個疑問：ITIL有10個流程和1項職能，如果嚴(yán)格按照ITIL的體系設(shè)置崗位，企業(yè)的IT部門至少需要12人以上的規(guī)模，而很多中 小型企業(yè)根本沒有這樣的人力資源配備。

No.4 采取分步且有序的推進步驟

ITIL流程設(shè)計完成后，便開始進入實施階段。ITIL實施成功與否，除了受流程設(shè)計的科學(xué)合理性影響外，很大程度上取決于實施過程中的方法和推進策略。在實施ITIL時，需要采取有效的實施步驟，分步實施。

首先，實施前，需要加強宣傳和推廣，讓利益相關(guān)者理解更成熟的IT管理對業(yè)務(wù)的價值和計劃某些變革和措施的必要性。

其次，實施時，需要獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持。由于實施ITIL需要企業(yè)的職能架構(gòu)從面向部門轉(zhuǎn)為面向流程，一場組織結(jié)構(gòu)的陣痛不可避免，這勢必會在短期內(nèi)造成企業(yè)運營效率的下降，甚至觸及到某些權(quán)力斗爭的敏感地帶，因此如果沒有最高層自上而下的推動是肯定不會成功的。

最后，實施過程中，應(yīng)對遇到的阻力有所準(zhǔn)備。ITIL對企業(yè)來說是錦上添花而非雪中送炭，其實施效果需要長時間才能顯現(xiàn)出來。

為了避免出現(xiàn)不利情況，組織必須采取措施激勵有關(guān)人員接受變革。這可以從三個方面著手：固化、強化和提醒。首先是考慮到IT系統(tǒng)缺少控制不是因為規(guī) 程不到位，而是因為沒有執(zhí)行好這些規(guī)程。因此只要有可能，組織應(yīng)盡量使這些規(guī)程變成日常工作的一部分，通過潛移默化來使利益相關(guān)者認可ITIL所帶來的價 值，這是“固化”的方式。其次，可以開展一些針對性的活動，比如進行全面的項目評審活動、在公開刊物上發(fā)表有關(guān)文章和回答各種問題。這種方式稱之為“強 化”。此外，組織還可以采用“提醒”的方式，比如定期發(fā)送信件和郵件，不定期印發(fā)傳單，以及員工登錄系統(tǒng)時顯示提示信息等。

No.5 注重持續(xù)且有效的改進方法

企業(yè)在ITIL實施結(jié)束后還需要對流程進行持續(xù)地改進。一方面，可能這個流程本身就不夠完善；另一方面，企業(yè)的流程還要隨著業(yè)務(wù)的變化而改變。用戶 可能會以為：我的流程已經(jīng)有了，只要按照新的流程運行，IT服務(wù)管理水平自然就會水漲船高，其實這陷入了另一個誤區(qū)。當(dāng)項目的階段性成果達到后，企業(yè)必須 通過持續(xù)性的流程改進體系確保流程的推廣實施，這對ITIL在國內(nèi)企業(yè)的成功應(yīng)用尤為關(guān)鍵。

總之，實施ITIL，在遵循總體實施步驟的前提下，更多的是需要明確組織利用ITIL的目的，加強IT組織自身的應(yīng)變能力，逐一向外擴展，才能夠成功實現(xiàn)ITIL。