企業(yè)管理主要管的是人和事?人是崗位,事是流程?而流程又牽涉企業(yè)管理的方方面面,既與企業(yè)的戰(zhàn)略制訂相關(guān)聯(lián),又涉及企業(yè)每一位員工的具體工作?從這個意義出發(fā),企業(yè)管理常常被視為是一種涉及全員?全局?全方位的流程管理?
流程是“橫向+縱向”的運行
在有些人的理解中,流程只是一個縱向的運行,是一項工作從頭至尾的過程?這種理解是對流程認識不夠的表現(xiàn)?
在企業(yè)層面,我們所說的流程不是指某個處室或單位內(nèi)部的流程?這些流程只是企業(yè)流程中的一個環(huán)節(jié),或者叫子流程?確切地說,這種基于組織權(quán)力而設(shè)置的工作過程不能算做流程,體現(xiàn)的只是部門職能的管理程序?
流程必須要支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)?只有基于戰(zhàn)略目標而設(shè)置的流程才是有效的?流程管理強調(diào)的是打破部門壁壘,強調(diào)打破條塊分割,更注重對跨部門?多崗位的工作銜接?先后秩序和責任界定,以及各環(huán)節(jié)的協(xié)同配合?實際上,縱向加橫向,才算是完整的管理流程?
我們要正確認識流程,一定要清醒地認識到自己的工作在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和作用,而不是局限在個體的局部利益上?
以實際上,企業(yè)的整體運行就是一個大流程,已形成制度的不同專業(yè),可以看作是流程的整體框架?如果再進一步分類和分級,里面還包含了若干個二級流程?三級流程?四級流程等子流程?持續(xù)細化?分解,最后就到了手冊和表單?
層層分解的過程,也是把企業(yè)目標具體落實到操作層次的過程?整個的流程管理體系正好對應了企業(yè)業(yè)務的全部運行過程:流程的框架體系對應著企業(yè)的業(yè)務模式?各級流程對應著業(yè)務的具體運作?手冊和表單對應著業(yè)務的規(guī)范和標準?落到紙面上,流程管理體系也是一個立體的文件化的管理體系,包括規(guī)章制度?流程圖?管理手冊?操作手冊?表單等不同層次的文件?體系文件化,有利于管理工作規(guī)范化,有利于管理經(jīng)驗的積累和傳承,使管理更多依賴系統(tǒng),從而減少隨意性?
當然,在工作中,我們最應當避免的就是為了文件化而文件化,使流程管理成為“走形式”,文件化最根本的作用是把實際流程的立體結(jié)構(gòu)記錄下來,使流程管理更直觀?更清晰?更便于管理和推廣?
流程管理必須全員參與
管理大體可以分為三個檔次或者叫三個階段?在初級階段只是為了管理而管理,憑個人經(jīng)驗和直覺去管,管住了人,卻無法管住人心,管理效率低下在中級階段,追求規(guī)范和精細的管理,開始建立制度?完善流程?制訂標準?開展考核,管理效果開始提升?在高級階段,需要滲透管理原理和人性規(guī)律,認識到管人就是管心,充分尊重并信任員工,指導員工將個人目標融人到企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標中來,使每個人都自動自發(fā)地做事,把工作當作事業(yè),達到文化管理的最高境界?
當前,我們的許多企業(yè)正處于中級階段的初始時期,需要逐步規(guī)范來自不同地方員工的行為,以形成統(tǒng)一的文化來邁向高級階段?在這個過程中,它需要不斷強化流程意識,形成適應產(chǎn)業(yè)鏈整體運作?產(chǎn)品整合營銷,且能整體把握流程走向的最優(yōu)化思維模式?在此期間,企業(yè)的各職能部門不再站在自己的立場上說話,而以大局為重?這種把流程作為管理的對象,最明顯的特性是,當工作過程中出現(xiàn)問題的時候,首先要從流程設(shè)計本身找問題,其次才能分析是不是哪個部門的環(huán)節(jié)出了問題?
要把流程作為一種管理對象去管理,必須要求全員參與?原因很簡單,流程管理是涉及全員全方位的系統(tǒng)工程,與所有人都是緊密相關(guān)的?總經(jīng)理要熟悉整個公司的流程;副總經(jīng)理要熟悉分管的支線流程;處室長?各二級單位領(lǐng)導要熟悉涉及本專業(yè)?本單位的流程;部門經(jīng)理?區(qū)域經(jīng)理要熟悉涉及本區(qū)域的流程;崗位員工要熟悉自己所參與運行的流程,所有人都要參與其中?
各級領(lǐng)導要通過設(shè)計?討論流程,進一步提高大局觀和責任意識,對本專業(yè)?本區(qū)域的業(yè)務在企業(yè)的整體運行有更透徹的認識,對流程管理提出有價值的具有建設(shè)性的意見,并為跨部門的銜接制訂具體的規(guī)劃?
崗位員工最熟悉的就是各環(huán)節(jié)的具體工作,可以提供流程設(shè)計需要的第一手資料,通過流程圖或說明文件的描述,將各環(huán)節(jié)的工作情況真實地提供出來,同時能夠就本崗位流程提出合理的建議,并配合試行,員工的這些工作是各專業(yè)流程建設(shè)的必備基礎(chǔ)?
除此之外,還需要做好流程的梳理工作,流程的梳理工作需要改變已有習慣,打破陳舊的經(jīng)驗,對責權(quán)利進行重新審視,關(guān)鍵在于實踐?任何改變都意味著付出努力,關(guān)鍵要看實施者有沒有這樣的管理視野和能力,有沒有帶頭改變的決心和信心,工作能不能持續(xù)地抓下去?傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理變革?粗放式管理向精細化管理轉(zhuǎn)變的過程,同時也是人的觀念?行為?習慣調(diào)整的過程?只有堅定?持續(xù)地向前推進,管理才能出效果?
流程管理的重點及方法
目前,我們企業(yè)的制度體系已經(jīng)有了雛形,為制度與流程的共建打下了良好的基礎(chǔ)?接下來,就是要通過大量細致的工作,把流程管理作為突破口,融合到企業(yè)的精細化管理體系中去?
其一,做好流程的設(shè)計?優(yōu)化工作?設(shè)計流程的基本原則就是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標,絕對不能站在部門立場上去設(shè)計,而要在整體流程的大局中進行設(shè)計?也不能把責任劃分到部門就算結(jié)束了,這是導致眾多流程管理執(zhí)行不下去的重要原因?
在這個過程中,最不能缺少的工作是:通過方便的途徑,組織該流程所涉及的專業(yè)部門和崗位員工進行充分的討論和評估?參與討論的過程恰恰就是對員工最好的宣貫與培訓的過程?討論流程還有沒有精簡的可能性?先后次序是否可以調(diào)整?某些環(huán)節(jié)與其他流程能否合并?崗位承擔的責任是否合適?工作標準是否恰當?具體操作者是否可以合并或更換?能否使用更有效率的工具?哪些表單可以取消?誰來監(jiān)督流程更合適等問題?通過充分征求員工建議?征詢主管領(lǐng)導意見,綜合各方面的反饋,對流程進一步修改完善?
其二,做好流程的固化?規(guī)范工作?經(jīng)過一段時間的運行和持續(xù)改進,當流程逐步成熟?穩(wěn)定后,要以正式流程管理文件的形式固化下來,作為企業(yè)一段時間內(nèi)的工作標準?對于簡單的?無爭議的流程,可以由各部門跟企業(yè)管理部門共同組織相關(guān)人員進行評審?固化?對于關(guān)鍵流程,應由專家小組來評審,在流程涉及部門都沒有異議后,提交企業(yè)領(lǐng)導審批后進行固化?
企業(yè)管理部門要統(tǒng)一復核流程的邏輯性?規(guī)范性?完善性?可以設(shè)定自己的文件標準,用流程圖?流程說明?表格等形式,通俗易懂地描述清楚流程范圍?職責分工?操作規(guī)范?銜接次序?關(guān)鍵節(jié)點說明?流程之間以及流程與流程框架之間的邏輯關(guān)系?適用制度等,使工作規(guī)范化?標準化,并為流程持續(xù)優(yōu)化提供一個清晰的導航?
其三,做好關(guān)鍵流程的評審?實施?監(jiān)督工作?企業(yè)的關(guān)鍵流程是指采購?銷售?生產(chǎn)?調(diào)運?儲存?研發(fā)等與外部相關(guān)性大?與戰(zhàn)略目標直接相關(guān)的流程?這些流程不可能單獨運行,在系統(tǒng)性上要整體統(tǒng)籌?企業(yè)將集全力協(xié)調(diào)資源保障,領(lǐng)導將全程參與評審?決策?關(guān)鍵流程崗位的中層干部在流程建設(shè)的基礎(chǔ)工作中將承擔著更重的責任?
其四,做好流程管理體系的建設(shè)工作?流程與制度一樣,需要“頂層設(shè)計”?企業(yè)需要總部各專業(yè)部門從上至下輸出管理?但無論哪個流程,都會涉及二級單位?因此,二級單位一定要根據(jù)上級的流程,梳理?設(shè)計?優(yōu)化好本單位的流程,哪個環(huán)節(jié)都不能少?
在此期間,管理者在流程的梳理?分析?優(yōu)化?固化過程中,應當同時考慮整個流程管理體系的層次化?結(jié)構(gòu)化問題,將各個流程按照業(yè)務邏輯進行整理以及管理,把各專業(yè)?各體系?各層級?各區(qū)域的管理“集成”一體,形成一套完整的流程體系?
