運維管理是電信運營商主要的生產和管理活動之一。運維管理系統(tǒng)建設和運營的好壞直接影響到電信運營的整體成本、管理水平和服務水平。因此，近兩年來，各大電信運營商紛紛對現(xiàn)有的運維系統(tǒng)進行改造。
中國在電信領域的增長速度超過了其GDP增長的速度。正是電信快速的增長，推動了運維系統(tǒng)的發(fā)展。如何更有效地利用現(xiàn)有的資源，提高運營維護的工作效率，提高整體服務質量是目前各大運營商面臨的普遍問題。毫無疑問，中國電信在運營維護方面，也面臨相同的問題。建設新一代中國電信運維管理系統(tǒng)，成為解決目前運維管理問題的唯一方案。
根據(jù)我們長期在電信領域的實踐，下面的幾點經驗，值得我們在中國電信運維系統(tǒng)的建設中更加關注。
一、采用ITIL作為運維系統(tǒng)的方法論
IT基礎架構庫（ITIL-ITInfrastructureLibrary），被譽為IT服務管理的圣經，其中包含了總結國際大公司在IT服務管理中的經驗并得到證明的IT服務計劃和運營的最佳實踐框架。
ITIL已經為《財富》500強的一些企業(yè)所采用，并取得了預期的效果。加特納（Gartner）和國際數(shù)據(jù)集團（IDC）等世界權威研究機構的調查研究表明，企業(yè)通過在IT部門實施最佳服務管理實踐，將因重復呼叫、不當?shù)淖兏纫鸬难诱`時間減少了79%，每年每個終端用戶平均節(jié)約800美元的成本，同時每項新服務推出的時間也縮短一半。
要成為國際一流的企業(yè)，就要吸取國際一流企業(yè)的成功管理經驗，借鑒其管理手段。因此，中國電信在運維管理系統(tǒng)的建設，也應確立ITIL在系統(tǒng)建設過程中的方法論地位，吸取ITIL中的成功經驗。
作為眾多國際大型企業(yè)成功實踐的積累，ITIL使我們找到了解決運維流程規(guī)范的方式和方法?？墒?，如何更好地運用ITIL這一經典的方法論呢？我們認為應該注意兩點：
1)ITIL是從實踐中得來的精髓，不是僵化的教條，應該結合實際情況去運用ITIL，建立更加適合中國電信的流程規(guī)范，而不是照抄照搬。
2)由于ITIL理論博大精深，不可能在短期內在企業(yè)中全面實施。應該根據(jù)實際情況，選取實施重點，逐步實施，逐步完善。
在中國電信運維系統(tǒng)建設中，應該深入理解ITIL的核心理念，結合電信運維的現(xiàn)狀，解決核心和關鍵問題，逐步實現(xiàn)對運維的科學管理。
二、ITIL理論與實際情況相結合，注重工作流程細節(jié)的設計和優(yōu)化，是系統(tǒng)建設的關鍵
理順工作流程、提高服務效率是新運維系統(tǒng)建設的主要內容之一。
在工作流程的制定過程中，容易陷入以下兩個極端。
1．盲目照搬流程。作為方法論的ITIL，本身含有大量的成功實踐框架。但是，正如前面所說的，ITIL是從實踐中得來的精髓，不是僵化的教條，盲目照搬，只能使得工作流程不切合實際，并流于形式，對系統(tǒng)的貫徹和執(zhí)行產生不好的影響。
2．完全遵照現(xiàn)有流程，實現(xiàn)其電子化。雖然這樣更符合目前的工作習慣，可能容易為運維人員所接受，但是，仍然解決不了目前運維所存在的一些問題。例如，我們在項目實施中曾遇到“工單在部門之間的重派”的問題。在當前手工作業(yè)的工作模式中，各單位將不屬于本單位處理范圍的工單，或部門需要其他部門配合的工單，均提交給故障處理的負責人，由該負責人向其他單位進行轉派和重派。這種處理方式，主要便于手工作業(yè)條件下負責人及時了解項目處理狀況。在建立運維系統(tǒng)后，負責人可以通過運維系統(tǒng)隨時了解到故障的處理狀況，每次重派和轉派之前，對負責人的回復變成了一種無效的工作，大大降低了事件的處理效率。如果僅僅將目前的手工作業(yè)電子化，那么故障處理的效率仍然沒有得到有效的提高。
因此，將ITIL理論與實際情況相結合，注重工作流程細節(jié)的設計和優(yōu)化，是系統(tǒng)建設的關鍵。
三、樹立主動服務觀念
在現(xiàn)行的運維工作中，我們經常遇到這樣的情況：一方面是運維部門疲于應付各種突發(fā)事件，加班加點處理各種重復事件，工作繁重，身心疲憊；一方面是客戶代表不斷抱怨和投訴“技術人員服務水平太低”。二者不可調和的矛盾，是新運維系統(tǒng)要解決的重要問題。
傳統(tǒng)的運維方式給人的印象是：故障發(fā)生前，維護人員似乎無所事事；故障發(fā)生后，則是手忙腳亂。這就是被動服務給人們留下的印象，運維人員是在被動地等待故障的發(fā)生。在新的運維系統(tǒng)中，我們必須改變原有的運維方式，變被動服務為主動服務。
在主動服務模式下，運維人員主動地監(jiān)控系統(tǒng)的變化，對日常工作及故障處理完成后主動進行問題分析，對系統(tǒng)的變更風險進行評估。在新系統(tǒng)中，可以通過種種技術措施，使得運維工作從被動服務轉移到主動服務，如：增加變更管理流程以防范變更風險。
在日常運維工作中，變更工作是在所難免的。例如，新的系統(tǒng)安全漏洞被公布，為了保證系統(tǒng)安全，就需要安全系統(tǒng)補丁，而這種變更給系統(tǒng)帶來的風險則是難以估計的。例如在安裝補丁后，有時會產生大量莫名其妙的問題。這么一個簡單的例子已經可以說明，如果沒有很好的風險防范手段，系統(tǒng)變更將給我們的日常運維工作帶來大量的問題，后果往往是難以想象的。在新系統(tǒng)中，我們可增加變更管理流程。在變更管理流程中，變更方案需提交變更經理，由變更經理組織由專家組成的變更顧問委員會（CAB）對變更進行風險評估，在評估通過后才能夠進入變更的實施過程。變更管理是防范變更風險的最好辦法。
當然，主動服務是一種理念，在這種理念下，我們可以定義更多的流程，如問題管理流程，對系統(tǒng)中存在的隱患問題進行挖掘，防患于未然?？傊?，我們應該樹立這樣一個理念，在各流程的定義中進行運用，主動地提早發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在的風險和隱患，減少突發(fā)事件的發(fā)生。
四、從平臺到業(yè)務的全面管理
網(wǎng)絡管理是運維系統(tǒng)的組成部分。對系統(tǒng)的監(jiān)控也是運維的主要業(yè)務之一。以往網(wǎng)管系統(tǒng)實現(xiàn)了對平臺的監(jiān)控，可是在實際運維工作中，平臺往往只有少數(shù)的幾個系統(tǒng)管理員負責，大多數(shù)業(yè)務人員更多地是面對業(yè)務系統(tǒng)。對于業(yè)務的監(jiān)控和管理，是業(yè)務人員更加關心的問題。因此，在網(wǎng)管系統(tǒng)中，應加入業(yè)務監(jiān)控的內容。
需要注意的是，業(yè)務是建立在平臺的基礎之上的，而不是孤立存在的。因此，監(jiān)控中，應強調業(yè)務監(jiān)控與平臺監(jiān)控密不可分的聯(lián)系，從業(yè)務的角度出發(fā)，建立平臺與業(yè)務的關聯(lián)關系。在故障發(fā)生時，應能夠即時描述對業(yè)務的影響程度，能夠描述故障的影響范圍。
例如：采集源的某臺交換機產生異常，除了可以看到交換機告警外，我們還應該能夠在業(yè)務拓撲圖中直觀看到，采集系統(tǒng)受到影響，同時采集、預處理、分揀等相關業(yè)務也不同程度受到影響。其影響程度，能夠通過不同的顏色直觀地展示出來。
只有這樣才能夠更加直觀而全面地反映系統(tǒng)的運行狀態(tài)，反映業(yè)務的運行情況。能夠幫助運維人員在故障發(fā)生時，快速修復關鍵部件，減少故障帶來的損失。
五、建立科學的激勵與監(jiān)督機制
多年來，系統(tǒng)的使用和推廣問題成為系統(tǒng)能否得到良好運用的一個重要問題。
假設：我們制定了變更管理流程，但是，變更管理沒有被很好地執(zhí)行，而只是流于形式，則風險的防范也只能是停留在理論上的空談。
在運維系統(tǒng)建設過程中，建立了一整套科學的考核制度，以激勵運維人員更有效地提高服務質量和服務水平，是至關重要的。
對運維人員的考核，并不能就管理論管理，應該從客戶服務的角度出發(fā)，以客戶滿意為前提，進行考核。例如，根據(jù)每個部門的服務水平，制定了服務時限。假設，某個用戶投訴，需要多個部門協(xié)同進行處理。在處理過程中，各部門互相推托，雖然工單在各部門的停留時間沒有超過部門承諾的時限，而整體處理時間已經超過了運營商對該用戶承諾的處理時間。為了杜絕這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，我們應該從用戶的角度出發(fā)，進行各部門處理時間的分段計算。計算結果將反映在每月故障處理情況的統(tǒng)計報告中，而這些報告直接與各部門、各單位的績效考核掛鉤。
通過這樣的考核機制，形成對員工日常工作的科學評價，既調動了員工積極性，又提高了工作效率和服務質量。
