許多IT機(jī)構(gòu)通過(guò)已發(fā)布的框架來(lái)改進(jìn)他們的服務(wù)水平，特別是ITIL及其基礎(chǔ)的ITSM質(zhì)量管理理念，以供指導(dǎo)。不幸的是，許多ITSM項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的收益，或者更糟的是，他們發(fā)現(xiàn)他們的服務(wù)指標(biāo)和商業(yè)信譽(yù)已經(jīng)走錯(cuò)了方向，一個(gè)表現(xiàn)是體系沒(méi)有運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，ITSM工具沒(méi)有完全用起來(lái)。 一個(gè)常見(jiàn)的反應(yīng)是責(zé)怪ITIL，但真正的原因通常更為基本。本文試圖結(jié)合多年的項(xiàng)目實(shí)踐，說(shuō)明ITSM項(xiàng)目負(fù)責(zé)人如何避免10個(gè)經(jīng)常損害這些必要舉措的敗點(diǎn)，并提供了一些建議來(lái)最大限度地提高項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)。如果您的項(xiàng)目已經(jīng)在進(jìn)行中，評(píng)估每個(gè)要素的隱患，并采取行動(dòng)來(lái)減輕影響。
一、對(duì)組織變革的關(guān)注度和難度認(rèn)識(shí)不夠
經(jīng)常低估正式管理組織變革的需要，但變革是成功的基本要素。個(gè)人認(rèn)證以及流程和服務(wù)交付培訓(xùn)可能是有幫助的，但I(xiàn)T領(lǐng)導(dǎo)者還必須確保他們的團(tuán)隊(duì)保持現(xiàn)有的持續(xù)發(fā)展的實(shí)踐，如DevOps和數(shù)字業(yè)務(wù)。
解決方案：管理層必須將組織變革作為ITSM初始和持續(xù)規(guī)劃的核心部分。 必須有指標(biāo)來(lái)衡量個(gè)人和團(tuán)隊(duì)實(shí)施新方法的程度。如果個(gè)人天生不愿改變上升到團(tuán)隊(duì)一致抵制，那么項(xiàng)目治理者需要立刻采取行動(dòng)。 簡(jiǎn)單的說(shuō)：要有變革的意識(shí)和思維，有破局的魄力和能力，而不是遵守各種的現(xiàn)狀，這點(diǎn)我在不少項(xiàng)目里都有遇到，客戶(hù)會(huì)說(shuō)“秦總，我知道您說(shuō)的，但是這幾年我們都是這樣的……”
ITIL流程需要組織架構(gòu)、文化、制度緊密協(xié)同與充分契合才能發(fā)揮作用。
二、機(jī)械的為了ITIL而ITIL
歷史上，許多基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為ITIL是管理IT生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的唯一建議來(lái)源。 ITIL V3發(fā)行后，作者將ITIL的名稱(chēng)從“良好實(shí)踐”改為“最佳實(shí)踐“，這得到了支持。這致使許多IT服務(wù)組織覺(jué)得其他建議來(lái)源都是不必要的。然而，自從2011年ITIL最新更新以來(lái)，IT產(chǎn)生了巨大的變化，特別是隨著敏捷方法的興起，雙模IT和數(shù)字產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)成為大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的引擎。
解決方案：
鼓勵(lì)I(lǐng)T服務(wù)組織越過(guò)ITIL等已建立的框架，ITIL選擇自己需要就要，IT服務(wù)的管理完全可以融合其它的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)踐，包括DevOps。ITIL不能被逐字實(shí)施，就像是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）標(biāo)準(zhǔn)一樣。適合自己，才是最好的。
三、咨詢(xún)?nèi)狈蛘咦稍?xún)顧問(wèn)不當(dāng)
有經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)顧問(wèn)可以用來(lái)提高服務(wù)改進(jìn)項(xiàng)目的質(zhì)量和速度。 但是，如果顧問(wèn)的管理不善，則會(huì)占用項(xiàng)目成本的很大一部分，并且?guī)缀鯖](méi)有好處。
我曾經(jīng)遇到一個(gè)集團(tuán)化的上市公司，在ITSM項(xiàng)目中，沒(méi)有咨詢(xún)環(huán)節(jié)，反倒是已經(jīng)用了2家ITSM工具了。第3家選擇了我們，問(wèn)為什么為沒(méi)有咨詢(xún)呢？理由是“高層非常知道我們的現(xiàn)狀，沒(méi)有那樣的成熟度，做不了咨詢(xún)……”，其實(shí)，連咨詢(xún)不敢做，那為什么上ITSM，實(shí)施ITIL呢，這種可能僅僅適合有一個(gè)簡(jiǎn)單的“工單系統(tǒng)”吧。
解決方案：如果可以，盡可能有專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)和咨詢(xún)環(huán)節(jié)。專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)顧問(wèn)，可以為客戶(hù)清楚的分析項(xiàng)目的目標(biāo)和現(xiàn)狀、差距，以及改進(jìn)措施，帶來(lái)不同客戶(hù)的好的實(shí)踐，這點(diǎn)是非常有價(jià)值的。
使用顧問(wèn)，如果他們能為您的項(xiàng)目帶來(lái)特定技能和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。 明確他們能帶來(lái)的好處，并管理他們來(lái)提供這些好處。確保知識(shí)轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，以便顧問(wèn)離職后，改善勢(shì)頭可以持續(xù)下去。
ITSM項(xiàng)目要求服務(wù)改進(jìn)，因此經(jīng)常是需要一個(gè)組織能夠承擔(dān)的最佳項(xiàng)目管理和治理技能的重大變革性舉措。
四、缺乏清晰的目標(biāo)
ITSM必須致力于改善服務(wù)，服務(wù)于目標(biāo)的達(dá)成。 如果該計(jì)劃的業(yè)務(wù)要求沒(méi)有被預(yù)先說(shuō)明和密切管理，那么IT管理層就會(huì)將這些努力標(biāo)記為無(wú)關(guān)緊要，從而浪費(fèi)資源。有效的項(xiàng)目管理需要引入指標(biāo)來(lái)顯示正在進(jìn)行中的項(xiàng)目的目標(biāo)，而不僅僅是任務(wù)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該定期開(kāi)會(huì)并積極考慮這些項(xiàng)目指標(biāo)是否仍然是最適當(dāng)?shù)?，可以確保交付項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)中所述業(yè)務(wù)價(jià)值的。確實(shí)這樣，在項(xiàng)目在進(jìn)行中，才有人跳出來(lái)說(shuō)我們可能不該做ITSM，在項(xiàng)目快結(jié)束時(shí)，才反過(guò)來(lái)想我們應(yīng)該做CMDB等等。
解決方案：盡可能早的確定項(xiàng)目目標(biāo)，并在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)前達(dá)成一致，在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上宣貫。以下是我在一個(gè)項(xiàng)目中為客戶(hù)的ITSM項(xiàng)目確定的項(xiàng)目目標(biāo)：
本期項(xiàng)目建設(shè)的IT服務(wù)管理平臺(tái)，是基于ITIL V3，參考ISO20000標(biāo)準(zhǔn)，建立IT服務(wù)管理平臺(tái)，以平臺(tái)工具為技術(shù)基礎(chǔ)，結(jié)合逐步完善優(yōu)化的流程規(guī)范及人力資源，進(jìn)一步提高IT服務(wù)質(zhì)量與時(shí)效，提升整體IT服務(wù)水平，提高滿(mǎn)意度。
當(dāng)然，這是一個(gè)數(shù)百萬(wàn)級(jí)別的銀行的項(xiàng)目目標(biāo)，還是比較宏大的。合適的項(xiàng)目目標(biāo)，是與IT所處的管理成熟度，文化和執(zhí)行力，投入的成本和資源有關(guān)系的。
五、項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)別低，也缺乏高級(jí)管理支持
ITSM是一個(gè)一把手的項(xiàng)目，這是毫無(wú)疑問(wèn)，因?yàn)楸举|(zhì)上ITSM項(xiàng)目是一個(gè)類(lèi)似于ERP一樣的管理項(xiàng)目。成功的領(lǐng)導(dǎo)者將IT視為由相互聯(lián)系的功能領(lǐng)域組成的系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)各種相關(guān)目標(biāo)。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須在一個(gè)系統(tǒng)的或戰(zhàn)略的層面評(píng)估、規(guī)劃和實(shí)施關(guān)鍵轉(zhuǎn)型，以?xún)?yōu)化工作。所以，項(xiàng)目經(jīng)理如果層級(jí)比較低，沒(méi)有比較高的視野，再?zèng)]有高層的強(qiáng)力支持，項(xiàng)目是很難成功的。
解決方案：至少是IT組織的中層來(lái)做PM，一把手或副總經(jīng)理級(jí)別來(lái)做項(xiàng)目總監(jiān)，并且獲得一把手總經(jīng)理的充分授權(quán)。這樣的級(jí)別的項(xiàng)目經(jīng)理可以清楚了解項(xiàng)目與IT中正在進(jìn)行的轉(zhuǎn)變及業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系。有一定層級(jí)的PM才能更好的規(guī)劃與高級(jí)管理層的溝通，會(huì)議和其他互動(dòng)，以獲得并維持他們的支持。
實(shí)時(shí)上，我們有大量的項(xiàng)目就是如此，經(jīng)理級(jí)別擔(dān)任PM，副總作為項(xiàng)目的總監(jiān)參與日常的項(xiàng)目中來(lái)，定期給CIO級(jí)別匯報(bào)。這樣會(huì)有助于保證項(xiàng)目成功，反之，項(xiàng)目經(jīng)理的層級(jí)較低，中高層的參與度不夠，項(xiàng)目的結(jié)果就不太理想。
六、多項(xiàng)目齊頭并進(jìn)，資源不足，組織變更能力超載
多個(gè)管理流程模塊齊頭并進(jìn)，人力資源協(xié)調(diào)、參與配合問(wèn)題。這一點(diǎn)，如果項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)，出現(xiàn)上面的情況那還真不好辦，都是項(xiàng)目，大家都要完成任務(wù)。我們作為供應(yīng)商，遇到這樣的問(wèn)題，還真的頭疼，找人配合非常困難，因?yàn)榇蠹叶己苊Α?/p>
解決方案：及早的把各個(gè)流程的流程負(fù)責(zé)人確定，確定項(xiàng)目組，把相關(guān)干系人綁在一條船上，資源保證，溝通協(xié)調(diào)。一定要避免項(xiàng)目經(jīng)理單打獨(dú)斗，帶著供應(yīng)商閉門(mén)造車(chē)。
七、過(guò)程缺乏充分溝通，參與度不夠，缺乏評(píng)審過(guò)程
IT將ITSM計(jì)劃的目標(biāo)和進(jìn)度有效地傳達(dá)給各利益相關(guān)方是至關(guān)重要的。有些項(xiàng)目存在以下問(wèn)題:
1）、項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)于強(qiáng)勢(shì)或者主觀，以其他人不懂過(guò)多的做做主張；
2）、客觀上，項(xiàng)目比較多，相關(guān)團(tuán)隊(duì)的參與不夠；
3）、目標(biāo)不一致，誤以為ITSM\ITIL項(xiàng)目是某個(gè)小組的事情，沒(méi)有利益共同體。
解決方案：
1）、盡早的識(shí)別利益相關(guān)方有哪些，建立溝通機(jī)制和項(xiàng)目組；
2）、確定每個(gè)流程的責(zé)任部門(mén)和流程負(fù)責(zé)人，也就是“業(yè)主”，讓他們的去發(fā)揮作用，而不是PM，PM做好協(xié)調(diào)即可；
3）、項(xiàng)目需求和調(diào)研階段的訪談和現(xiàn)狀分析報(bào)告、流程設(shè)計(jì)的報(bào)告的充分評(píng)審；
4）、周例會(huì)機(jī)制，相關(guān)利益方，要充分的參與到項(xiàng)目中。
當(dāng)然，這個(gè)也要看項(xiàng)目的規(guī)模，和客戶(hù)的復(fù)雜度。項(xiàng)目規(guī)模很大，動(dòng)靜太大也不合適。
八、貪大求全，迭代思維缺失
避免昂貴的，需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間才能產(chǎn)生結(jié)果的，最終證明是相當(dāng)危險(xiǎn)的ITSM努力。 一般來(lái)說(shuō)，努力越大，就越昂貴，就需要更久來(lái)產(chǎn)生結(jié)果。
解決方案：創(chuàng)建一個(gè)服務(wù)改進(jìn)路線(xiàn)圖，使用迭代或分階段的方法，把一個(gè)大項(xiàng)目分為多個(gè)可以迭代的階段。在管理層批準(zhǔn)下一階段之前，每個(gè)階段都必須確定目標(biāo)，確保預(yù)算和記錄收益。 這樣可以提高透明度和敏捷，因?yàn)樗兄诶嫦嚓P(guān)方通過(guò)積木式模塊努力方式來(lái)思考，設(shè)立多個(gè)檢查點(diǎn)，以檢查進(jìn)度并更好地管理成本和收益。
九、項(xiàng)目中過(guò)早地聚焦在工具上而過(guò)多的定制化
警惕大量定制已確立的工具集。 定制化往往會(huì)破壞工具設(shè)計(jì)好的方法，并會(huì)明顯增加升級(jí)成本。 因此，許多組織繼續(xù)使用落后當(dāng)前版本許多的服務(wù)管理工具。過(guò)多的定制，就是以為和定制化的工作的緊耦合，升級(jí)困難，結(jié)果他們錯(cuò)過(guò)了潛在的，可能已經(jīng)是行業(yè)領(lǐng)先工具帶來(lái)的進(jìn)展。
我最近剛好也遇到了一個(gè)證券的客戶(hù)，在HP Servicemanager的基礎(chǔ)上，做了太多的定制化開(kāi)發(fā)，導(dǎo)致后期的升級(jí)和持續(xù)維護(hù)困難，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)的困難重重，替換的難度也很大，因?yàn)槭烂嫔蠜](méi)有完全滿(mǎn)足他們需求的產(chǎn)品。
解決方案：避免大量工具定制，定制化盡可能限制在接口層面，這樣可以更好的升級(jí)，享受廠家產(chǎn)品升級(jí)帶來(lái)不同客戶(hù)良好的實(shí)踐的好處。另外，用戶(hù)體驗(yàn)的重要，但是也沒(méi)有重要到把管理做好的重要性。能專(zhuān)業(yè)化工具做好的，盡可能專(zhuān)門(mén)的工具來(lái)做。非高頻的可以線(xiàn)下的，也可以線(xiàn)下。一句話(huà)：ITSM不能解決所有問(wèn)題。
十、為了管理而管理，而不是關(guān)注價(jià)值
企業(yè)的目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值，所以IT的目的是提供服務(wù)和功能來(lái)支持業(yè)務(wù)目標(biāo)。 因此，ITSM必須提供與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)相關(guān)聯(lián)的服務(wù)和改進(jìn)措施。決定“實(shí)施ITIL”的IT管理團(tuán)隊(duì)如果不考慮業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)，則從一開(kāi)始就可能毫無(wú)意義，所有IT部門(mén)必須努力使業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)其明確的商業(yè)宗旨和目標(biāo)。比如說(shuō)，我們是不是一定要在先階段建設(shè)CMDB，是否要建設(shè)一個(gè)全面的CMDB。
解決方案：確保ITSM的原因與組織的目的及目標(biāo)相關(guān)。 IT管理層必須定義和傳達(dá)服務(wù)管理愿景，確定為何創(chuàng)建和保護(hù)和組織目標(biāo)相關(guān)價(jià)值是相當(dāng)重要的。重點(diǎn)應(yīng)在于服務(wù)改善和創(chuàng)造整體業(yè)務(wù)價(jià)值，而不僅僅是ITIL或任何其他產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐。
