越來越激烈的市場競爭，移動互聯(lián)等IT技術(shù)的應(yīng)用對企業(yè)經(jīng)營管理的影響越來越大，企業(yè)的組織變革將越來越頻繁，其變革程度也越來越大。

企業(yè)組織變革的本質(zhì)是進(jìn)行人與事的責(zé)任聚合與協(xié)同關(guān)系的調(diào)整，其目的是為了適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略需要，提高組織運(yùn)作的核心能力。一個企業(yè)從原來的組織變革到一個新的組織，關(guān)鍵要點(diǎn)是2個：一是人員崗位的安排，二是崗位（或部門）職責(zé)分工的安排。前者注重因人設(shè)組織或崗位，后者注重因事設(shè)崗。其實(shí)這2個要點(diǎn)，是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要同時考慮的，不能只考慮其中一點(diǎn)忽略另一點(diǎn)而走極端，這樣組織調(diào)整方案是難以落地可操作的。

那么，如何能快速進(jìn)行企業(yè)的組織變革呢？如果要讓組織變革快速推進(jìn)，企業(yè)遇到的主要困惑是什么呢？

企業(yè)組織變革時的常見困惑

市場競爭環(huán)境的不斷變化和企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求都要求企業(yè)組織形式進(jìn)行不斷地調(diào)整。部門職能與崗位職責(zé)的小調(diào)整，企業(yè)一般均可根據(jù)需求隨時展開，變革的風(fēng)險較小，可以有效控制。但如果要進(jìn)行較大范圍的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，尤其是在重大管理變革和業(yè)務(wù)重組時進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的重新設(shè)計，企業(yè)往往動作遲緩與猶豫不決的原因是，諸多的困惑沒有理清楚，想明白。其中的主要困惑有：

組織變革設(shè)計方案難以確定。企業(yè)高層（經(jīng)營層）與中層（部門）的意見難以達(dá)成共識，往往影響到方案及其制定的時間。如，部門如何設(shè)置？如何分工？人員職位應(yīng)該如何安排？如何做到因事設(shè)崗與因人排事相結(jié)合？

對組織變革方案實(shí)施風(fēng)險的看法不一致。如何切換到新組織運(yùn)行？新組織的責(zé)權(quán)安排是否合適？不同部門的崗位之間如何協(xié)同？新組織的磨合周期究竟需要多長，才能發(fā)揮出變革的優(yōu)越性？什么原因造成了新組織的協(xié)同效率有可能還不如從前？

調(diào)整后組織對企業(yè)人員思想認(rèn)同和操作技能的新要求如何得以快速實(shí)現(xiàn)？

困惑還可以列舉很多，無非是說明企業(yè)的組織變革是一個復(fù)雜的系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過程，而且存在上述諸多困惑是必然的。我們?nèi)绻麖钠髽I(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng)角度分析，是有助于解決組織變革中的諸多疑難問題的。這個業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系。

業(yè)務(wù)流程體系的最佳實(shí)踐

相同行業(yè)的企業(yè)有其業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)律，同行業(yè)不同的企業(yè)又有其自身的業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)體系，這個獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程體系與企業(yè)的組織設(shè)置與分工密切相關(guān)，因此，總結(jié)行業(yè)最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，探求業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)的組織設(shè)計，為企業(yè)提升市場競爭力，具有極其重要的意義。

創(chuàng)立于1977年的美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（American Productivity and Quality Center，簡稱APQC），是一個以全球會員機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)的非營利機(jī)構(gòu)，致力于研究制定產(chǎn)業(yè)標(biāo)竿與最佳實(shí)踐，并及時發(fā)布新知識、訓(xùn)練課程、以及關(guān)鍵成功工具予相關(guān)會員組織，目前有致力于流程與績效改進(jìn)的專家會員超過15000人，全球會員企業(yè)組織、政府部門和機(jī)構(gòu)超過1000家，研究和形成的參考基準(zhǔn)和最佳實(shí)踐超過8500個，涵蓋了組織機(jī)構(gòu)管理的方方面面，是一個具備豐富的“流程與績效改善資源”的全球性機(jī)構(gòu)。

APQC發(fā)布的業(yè)務(wù)流程框架（Process Classification Framework，簡稱PCF），對指導(dǎo)企業(yè)的流程體系建設(shè)和組織設(shè)計具有非常實(shí)用的參考價值。APQC在總結(jié)行業(yè)最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，目前發(fā)布的有通用流程框架（Cross PCF）和多個行業(yè)（包括醫(yī)藥、汽車、教育、消費(fèi)品、石化、電信、電器、銀行等）的流程框架。APQC的流程框架是一個開放的標(biāo)準(zhǔn)，將組織的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分類分級，形成一個三級流程和四級行動的流程清單，指導(dǎo)企業(yè)或組織進(jìn)行流程體系的建設(shè)。APQC的流程框架是行業(yè)企業(yè)最佳實(shí)踐的歸納總結(jié)，每年更新版本，持續(xù)改進(jìn)。

如何應(yīng)用業(yè)務(wù)流程框架設(shè)計企業(yè)組織機(jī)構(gòu)與定崗定編方案

企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒最佳實(shí)踐，并結(jié)合自身業(yè)務(wù)與管理，構(gòu)建本企業(yè)的流程框架。

以下內(nèi)容以APQC流程框架為例，簡要表述不同規(guī)模的企業(yè)如何應(yīng)用業(yè)務(wù)流程框架，進(jìn)行部門設(shè)置、崗位設(shè)置。

1.部門設(shè)置

對于中小規(guī)模的企業(yè)的部門設(shè)置，根據(jù)流程框架一級視圖（1級流程，或稱價值鏈圖）設(shè)計，較大規(guī)模企業(yè)可以參閱流程框架二級視圖（1級流程的分解）。

2. 部門數(shù)量設(shè)置

企業(yè)部門按照流程域來設(shè)置，將有利于端到端的流程協(xié)同效率提升和績效管理。一個流程域設(shè)置一個部門還是多個部門，或者多個流程域設(shè)置為一個部門，主要依據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)是否集團(tuán)化及其在集團(tuán)中的組織層級而定。

對于集團(tuán)化企業(yè)，總部部門設(shè)置將根據(jù)管控模式（較為流行的管控模式分類有財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控三種基本類型）的不同，對流程域的責(zé)任部門設(shè)置也有區(qū)別。

3.崗位與編制設(shè)置

與上述舉例說明類似，將流程域繼續(xù)分解到二級的流程群組或三級流程，這些流程職責(zé)的分工安排，是部門內(nèi)科室設(shè)置與崗位設(shè)置的重要指導(dǎo)。以人力資源管理流程域與崗位設(shè)置舉例說明。

在企業(yè)規(guī)模不大，業(yè)務(wù)流程工作量不大時，一個崗位將可以負(fù)責(zé)多條流程（或流程組），也就是所謂的一崗多責(zé)（或一崗多能）。無論企業(yè)規(guī)模大小，在某條流程工作量大時，可以設(shè)置一崗專責(zé)（專業(yè)化分工），需要時增加本崗位編制人數(shù)。

如何進(jìn)一步清晰描述企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整可落地執(zhí)行的方案

企業(yè)一般的做法是，組織機(jī)構(gòu)確定后，描述部門職責(zé)；確定崗位編制后，描述崗位職責(zé)，或編制崗位（職位）說明書，來進(jìn)一步描述企業(yè)組織調(diào)整方案。按這樣的程序推進(jìn)組織變革的企業(yè)，其管理思維是以職能或行政管理方式為主導(dǎo)的，在有較大的組織變革時，存在本文前面提到的諸多困惑就屬于必然的。

為解此困惑，有必要進(jìn)行企業(yè)關(guān)鍵流程（也可稱核心流程）的梳理與重構(gòu)，在流程重構(gòu)達(dá)成企業(yè)共識后，新的組織按新的流程運(yùn)作就是順暢而可操作的。通過跨部門關(guān)鍵流程重構(gòu)后，再描述部門職責(zé)就更加清晰而可操作；通過跨崗位關(guān)鍵流程重構(gòu)后，崗位職責(zé)也一樣可以落地執(zhí)行。

在流程協(xié)同關(guān)系順暢后，對流程節(jié)點(diǎn)的知識技能要求、管理與控制要求、表單要求等進(jìn)行描述和設(shè)計。這樣的企業(yè)組織變革方案，將對人員培訓(xùn)和操作技能的快速提升有非常大的幫助。